Bij veel grote bedrijven bestaat een strategische blindheid voor nieuwe ontwikkelingen. Toch profiteren ook (of juist) de bestaande spelers uiteindelijk van de innovatieve verdienmodellen die door nieuwe toetreders worden ontwikkeld.
Dat Facebook in 2006 een overnamebod door Yahoo afsloeg van 1 miljard dollar lijkt achteraf een juiste beslissing: de meest recente investering in Facebook waardeert het bedrijf namelijk op 50 miljard dollar. Of het Amerikaanse Groupon in december 2010 de juiste beslissing nam, door een overnamebod van Google van 6 miljard dollar af te slaan, daarover verschillen de meningen. Zoals zoveel bedrijven moet Groupon, dat via internet kortingen biedt aan groepen mensen, nog bewijzen dat zijn verdienmodel ook op de lange termijn houdbaar is.
Volgens Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit, is dat in de meeste situaties niet het geval. “Vaak worden nieuwe verdienmodellen gewoon overgenomen door grote, bestaande spelers in de markt”, zo vertelde hij tijdens het door BNR en Tele2 Zakelijk georganiseerde seminar De Nieuwe Onderneming. Waarna hij vervolgde: “Toch hebben we de eendagsvliegen nodig, want zij creëren de vernieuwing.”
Het nieuwe ontdekken
Volberda verwees met zijn uitspraak onder andere naar het bedrijf Fashionlista, dat zich eerder tijdens het seminar had gepresenteerd. Op deze online modecommunity, die eerder dit jaar een investering van een half miljoen dollar ontving, kunnen vrouwen hun favoriete mode-items verzamelen en zich zo met een eigen stijlprofiel profileren als mode-expert. Leden kunnen elkaar volgen, en de bewuste kledingstukken, die via webshops zijn verzameld, aanschaffen. Zoals de iPad-applicatie Flipboard je nieuws laat ontdekken via je vrienden of via de mensen die je bewust volgt, zo biedt Fashionlista een nieuwe manier om kleding te ontdekken door de gebruikers zelf te laten kiezen wie bij hun eigen stijl past. Fashionlista verdient geld met advertenties en ontvangt ongeveer 10% commissie op elke aankoop, zo vertelde een van de oprichters, Joost Nauta. “Pas in een later stadium hebben we daarover nagedacht en zijn we andere webwinkels bij ons project gaan betrekken.”
Een ander innovatief model werd gepresenteerd door Jacco Lammers van Sunday Afternoon. Hij is bezig met de ontwikkeling van een open source auto, waarvan de onderdelen door de jaren heen los van elkaar hergebruikt kunnen worden. De auto zal twee keer zo duur zijn als de huidige auto's, maar ook meer waardevast dan de huidige modellen. Als de bouwtekening van een auto voor iedereen toegankelijk is, zal mobiliteit langzaam maar zeker (nog meer) een dienst worden volgens Lammers. "Tegen een hoge prijs verkopen heeft dan geen zin meer, want de kennis is voor iedereen beschikbaar."
Het klinkt makkelijk
Ook interessant zijn de benaderingen van ontwerper Piet Hein Eek en Wereldmuseum-directeur Stanley Bremer. De eerste probeert samen met zijn compagnon Nob Ruigrok de volledige waardeketen te controleren, daarnaast heeft het duo sinds kort een groot gebouw in Eindhoven in bezit waar niet alleen meubels worden geproduceerd, maar die ook andere toepassingen kent. Zo kunnen nieuwe talenten er werkruimte huren en zit er een restaurant en een zakelijke ruimte in het gebouw. De tweede persoon, Stanley Bremer, heeft het Wereldmuseum gecommercialiseerd, door bijvoorbeeld een samenwerking aan te gaan met een reisorganisatie. Het resultaat? "600.000 euro winst in 2010 over de commerciele initiatieven."
Of nieuwe modellen uiteindelijk succesvolle concepten worden, is van andere factoren afhankelijk dan de vernieuwing in het model, zei Volberda. “Kijk naar het oude model van Dell, dat bedrijf besloot om een heel distributiekanaal achterwege te laten. Het klinkt als een makkelijker verandering, maar het meeste werk zit in de doorvoering en implementatie. En dat is moeilijker dan je denkt.”
Voorsprong
Hoe moeilijk het is om een nieuw model in de markt te zetten, zie je bijvoorbeeld ook bij online muziekdienst Spotify, dat onbeperkt streaming muziek biedt, als water uit de internetkraan. Terwijl het model vernieuwend is en door velen wordt gezien als de toekomst van de muziekindustrie, blijkt het bijvoorbeeld lastig voor het bedrijf om de filosofie achter het freemium-model uit te leggen in de Verenigde Staten. Spotify heeft een massapubliek nodig om te slagen, maar tot op heden is van een Amerikaanse lancering geen sprake geweest. Ondertussen proberen andere bedrijven op eenzelfde manier muziek aan te bieden, waaronder bestaande, grotere spelers. Zo is Ziggo in Nederland van plan om op een soortgelijke manier muziek aan te gaan bieden.
Het is trouwens nog maar de vraag of deze aankondiging tot angstige momenten leidt bij Spotify, want zoals alle zogenaamde first movers hebben zij een grote voorsprong op de volgers. Zo maakte het bedrijf onlangs bekend dat het op een totaal van ruim 6 miljoen luisteraars de mijlpaal van een miljoen betaalde accounts heeft bereikt.
De toekomst van Groupon?
Dat grote, bestaande bedrijven niet zelf in staat zijn dit soort innovatieve modellen te bedenken, heeft volgens Volberda te maken met de korte termijnvisie van veel managers. “Leidinggevenden richten zich vooral op kostenverlaging en de creatie van aandeelhouderswaarde. Terwijl je juist lef en een lange adem nodig hebt om dit soort modellen te laten slagen.” Daarnaast bestaat er bij veel grote bedrijven een strategische blindheid voor nieuwe ontwikkelingen. Als voorbeeld geeft Volberda het bedrijf Fuji, dat filmrolletjes bleef produceren omdat de omzet daarvan bleef stijgen. Slim toch? Op het eerste gezicht wel, maar die omzet steeg alleen op de korte termijn, omdat concurrenten iets anders gingen doen.
En hoe zal de toekomst van Groupon eruit zien? Het bedrijf, dat ruim twee jaar bestaat en over 2010 een geschatte jaaromzet van 760 miljoen dollar kende, stuurt dagelijks mailtjes met scherpe aanbiedingen naar miljoenen mensen over de hele wereld. Als genoeg mensen zich inschrijven voor deze (lokale) deal, dan gaat de aanbieding door en deelt Groupon de inkomsten met de aanbiedenders. Volgens sommigen is dit model makkelijk te kopiëren en de eerste kopieën of overnames van grote, bestaande spelers zijn dan ook al gesignaleerd: in Nederland springen onder andere Wegener en De Telegraaf op het model, terwijl ook Google en Facebook niet stil zitten.
Het model van Groupon lijkt dus zeker houdbaar of op zijn minst interessant voor de korte termijn, maar of Groupon daar op de lange termijn zelf van zal profiteren? Dat is nog maar de vraag. Al zijn er natuurlijk genoeg voorbeelden te vinden van grote bedrijven die een kopie zagen mislukken. De tot op heden tevergeefse pogingen van Google om iets met sociale netwerken te doen, zullen Groupon in ieder geval extra hoop geven op de toekomst.
Lees ook:
- 3 verdienmodellen die het spel veranderen
- Is de toekomst nog steeds gratis?
- Slim YouTube gaat eindelik renderen
