Geen producten in je winkelwagen.
Bedrijven informeren steeds vaker naar het welbevinden van hun medewerkers. Met intranet is het zelfs mogelijk om dagelijks vingers aan de pols te houden. Zo worden niet alleen ontevreden afdelingen opgespoord, maar ook zwakke managers.
Elke dag verscheen er op de beeldschermen van het personeel van Origin – voordat het was samengegaan met Atos – een vogeltje. Als medewerkers een opperbeste dag hadden, zong het vogeltje uit volle borst. Hoe slechter de beleving, hoe treuriger de vogel erbij zat. In het allerslechtste geval lag het vogeltje voor pampus op de grond. Medewerkers konden zo dagelijks op de computer invullen hoe zij hun werkdag beleefden, op een schaal van één tot vier. Dagelijks floot ‘de opiniefluiter’ aan iedereen die het horen wilde, en dan met name de directie, hoe het humeur van het personeel was. Origin is een van de eerste bedrijven die een dergelijke poll hield. Tegenwoordig hebben veel meer bedrijven dit middel – eigenlijk een ouderwets medewerkerstevredenheidsonderzoek – ontdekt om managers de duimschroeven aan te draaien. In toenemende mate vragen zij buiten de direct leidinggevenden om aan medewerkers hoe zij hun werk ervaren. Nieuw is dat niet, maar de laatste tijd stijgt niet alleen hun aantal, maar ook de frequentie van de onderzoeken. De dagelijkse intranetpoll heeft een grote toekomst, denken ze bij MarktRespons. Dit onderzoeks-bureau heeft al vijf jaar de Feel Good Index, enigszins vergelijkbaar met de opiniefluiter. In plaats van een vogel verschijnen er grafieken op de beeldschermen, die weliswaar saai zijn, maar een stuk informatiever dan de inmiddels overleden opiniefluiter. Dagelijks krijgen de negentig medewerkers van MarktRespons drie vragen voorgeschoteld over de manier waarop ze deze dag hun werk beleven. Eens per maand worden er wat vragen aan vastgeknoopt die dieper ingaan op de materie.
Managers krijgen zo dagelijks een overzicht van het bedrijfshumeur, plus een verslag over hun eigen afdelingen. Met een druk op de knop verschijnen week- of maandoverzichten en kunnen vergelijkingen worden gemaakt. Snel, goedkoop en informatief. Managers kunnen er hun voordeel mee doen, want ze merken gelijk als er iets misgaat op de werkvloer. Bij MarktRespons zijn ze zo tevreden over deze digitale managementpolitie dat ze de Feel Good Index in de markt willen gaan zetten. “Ik heb wel eens meegemaakt dat de resultaten op mijn afdeling scherp daalden in een week,” zegt Coen Wagner, die bij MarktRespons twintig medewerkers aanstuurt. “Er bleken twee projecten te draaien die niet goed liepen. Die hebben we weer in goede banen geleid. Hier was ik nooit zo snel achtergekomen zonder onze Feel Good Index.
In theorie moet ik dat natuurlijk direct merken, maar ik ben er nu eenmaal niet altijd. Bovendien hebben niet alle medewerkers de gewoonte om hun onvrede duidelijk kenbaar te maken. Maar aan het invullen van de vragen doen bijna alle medewerkers dagelijks mee. Ik vul de vragen zelf ook elke dag in. Iedereen kan zien hoe zijn eigen afdeling en het hele bedrijf ervoor staan. Je zou denken dat je elke keer automatisch hetzelfde antwoord invult. Maar ik merk dat ik elke dag er even over nadenk voordat ik iets invul.”
Hulpmiddeltje
Niet alleen de afdelingsmanager merkt op die manier dat er iets gaat rammelen; de directie merkt het ook. Dankzij die dagelijkse peilingen kunnen zij niet alleen de verre uithoeken van hun bedrijf in de gaten houden, maar ook de prestaties van hun managers. Een manager van een afdeling die achterblijft bij het gemiddelde, heeft wat uit te leggen. Als hij beterschap belooft, kunnen de bovenbazen dagelijks op de computer zien of hij woord houdt. Wagner ligt er niet wakker van. Hij vindt de Feel Good Index een handig hulpmiddeltje dat zaken waarneemt die hij zelf niet kan zien. “Je kunt niet alles zien om je heen,” zegt Wagner. “Maar ik werk temidden van mijn medewerkers. Ik weet ook zonder medewerkerstevredenheidsonderzoek wie wel of niet goed in zijn vel zit.” De Feel Good Index en andere dagelijkse onderzoekjes zijn een verfijning van het klassieke medewerkerstevredenheidsonderzoek, grootschalig met soms wel honderd vragen. Vaker dan een keer per jaar wordt zo’n onderzoek niet gehouden. De verwerking en het analyseren van de gegevens is arbeidsintensief en daarom kostbaar. Een uitgebreid onderzoek met alles erop en eraan kost bijna een ton.
Maar het principe van een dagelijkse poll blijft hetzelfde: medewerkers worden uitgenodigd te klikken over de organisatie en het management. De enige manier om aan de weet te komen hoe het beleid op de werkvloer wordt ervaren, is het de medewerkers zelf vragen. Werknemers moeten zich vrij voelen om ook te vertellen wat hen niet zint. Anoniem uiteraard, anders durft niemand meer eerlijk te zijn. Dat is wel een voorwaarde voor een betrouwbare peiling. Alleen als de vuile was naar buiten komt, krijgen bedrijven zicht op hun zwakke plekken en zijn reparaties mogelijk. Dus mogen medewerkers straffeloos vertellen hoe zij hun dagelijks werk beleven, of zij het beleid begrijpen, of zij hun verantwoordelijkheden kennen, of ze de juiste ondersteuning krijgen enzovoort. Als de antwoorden worden vergeleken met voorgaande uitkomsten, wordt duidelijk waar het bedrijf vorderingen maakt of juist terrein verliest.
Samengeknepen billen
Uiteraard komen er ook veel klachten over het leiderschap naar voren. Niet iedereen is daarom blij met zo’n kliklijn in de organisatie. Veel managers wachten met samengeknepen billen de resultaten af van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Zoals oliemaatschappij Q8 Benelux, dat vorig jaar gespannen afwachtte hoe de 350 medewerkers over het bedrijf en de leiding zouden oordelen. Zo veel openheid was nieuw voor de Koeweitse oliebazen, die niet gewend zijn aan democratie en mondigheid. Maar toen ze in de gaten kregen dat zij met dit instrument een knuppel in handen hadden om hun managers achter de broek te zitten, hielden ze gelijk een wereldwijd medewerkerstevredenheidsonderzoek. En ja hoor, het voorspelbare resultaat kwam ook dit keer uit de bus. Het bedrijf kreeg een pluim van de medewerkers, maar de managers werden als zwakke pionnen afgeschilderd. “Medewerkers noemden het positief dat je hier veel kan bereiken als je je inzet en resultaten boekt, ” aldus p&o-manager Gisèle Huybrechts van Q8 Benelux. “De zwakte van het management kwam naar voren als het grootste verbeterpunt.”
Zo kregen de Koeweiti’s harde informatie in handen om de leidinggevenden eens flink aan te pakken. Bazen werden op cursus gestuurd en moesten vaker beoordelings- en functioneringsgesprekken gaan houden. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek is niet expliciet bedoeld om bazen mores te leren. Dat zou regelrechte onrust kunnen veroorzaken en leiden tot beschuldigingen van willekeur en volksgerichten. Daarom is het not done om in een medewerkerstevredenheidsonderzoek een oordeel te vragen over de direct leidinggevenden. Dat zou maar ongefundeerde beschuldigingen kunnen opleveren waar een bedrijf niets mee kan. Een medewerkerstevredenheidsonder-zoek is een organisatorische thermometer om de conditie van het bedrijf of een afdeling te peilen. Daarmee kunnen bedrijven checken of hun beleid overkomt op de werkvloer en of veranderingen de draagkracht van het personeel niet te boven gaan. Hoe vaker zulk onderzoek gehouden wordt, hoe nauwkeuriger de gevolgen van veranderingen en reorganisaties in kaart gebracht kunnen worden. Bedrijven kunnen dan sneller ingrijpen, wat de slagkracht ten goede komt. Om die reden vinden steeds meer bedrijven de jaarlijkse frequentie van deze onderzoeken aan de korte kant is. Zij willen vaker signalen van de werkvoer om sneller te kunnen bijsturen. “Medewerkers die goed in hun vel zitten, bedienen de klanten beter,” weet Radboud Quik, verkoopmanager van KPN Sales. “Eén keer per jaar houdt KPN het grote mede-werkerstevredenheidsonderzoek. Maar ik hou hier inmiddels één keer per twee maanden een onderzoek. Stel dat de motivatie daalt, dan proberen we in het managementteam te achterhalen wat de oorzaak is. We praten erover met de afdelingsmanagers, maar ook met de medewerkers. Het kan gaan over de manier van leidinggeven, over de samenwerking tussen de afdelingen of over de werkdruk. We spreken dan actiepunten ter verbetering af.”
Sabotage
Het lijkt alsof iedereen vanwege dit soort resultaten blij zou moeten zijn met een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Grote onderzoeken worden vaak uiterst nauwkeurig uitgevoerd, veelal met behulp van externe specialisten en aangevuld met diepte-interviews. Ze leveren een schat aan informatie op. Eindelijk eens een instrument waar vakbonden en ondernemingsraden niets over te zeuren hebben. Bovendien leuk voor werknemers. Hoe harder die piepen, hoe meer de bazen op hun kop krijgen. Maar daar zit juist het zwakke punt van het medewerkers-tevredenheidsonderzoek. Het kan behalve een hulpmiddel ook een bedreiging zijn voor de managers. Hoe vaker een bedrijf de bedrijfstemperatuur meet, hoe vaker hun kwaliteiten in het geding zijn. Het onderzoek is dan wel niet bedoeld als beoordelingsinstrument, een bedrijf kan moeilijk de andere kant opkijken als blijkt dat er zwakke bazen rondlopen. KPN heeft dan ook het lot van managers mede verbonden aan de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. “De jaarlijkse novemberpeiling is maatgevend voor de beoordeling van managers,” zegt Quik. “Er zijn drie vragen door de raad van bestuur geformuleerd waarop managers twee keer een 8 en een 7,5 moeten halen.” Er zijn dan ook nogal wat managers die dit soort openheid het liefst onder tafel moffelen. Zeker bij bedrijven waar het p&o-beleid niet tot in de puntjes geregeld is. Daar is de kans op onvrede een stuk groter en de mogelijkheid om in te grijpen kleiner. “Een medewerkerstevredenheidsonderzoek is slecht voor het ego van de manager,” zegt Sjoerd Boomsma, directeur van het BBH Consultancy, dat veel medewerkerstevredenheidsonderzoeken uitvoert. “Formeel geeft het management zelf opdracht voor zo’n onderzoek. Maar er komen nu eenmaal altijd zwakke punten aan het licht en die worden vaak toegedicht aan de managers. Hoe verder de managers van de werkvloer af staan, hoe lager het oordeel dat medewerkers over hen vellen. Frappant is dat managers van tevoren vaak denken dat hun medewerkers eerlijke antwoorden zullen geven. Maar zodra de resultaten er liggen, zeggen ze vaak dat de medewerkers niet eerlijk hebben geantwoord. Vooral als die managers negatief uit het onderzoek zijn gekomen.” Het gebeurt dan ook regelmatig dat managers de onderzoeksrapporten spoorloos laten verdwijnen. “20 procent van de medewerkerstevredenheidsonderzoeken verdwijnen bij opdrachtgevers in een la,” aldus Boomsma. Bedrijven kunnen zulke sabotage nauwelijks verhinderen. Ze hebben steeds meer bevoegdheden gelegd bij dezelfde managers die bij medewerkerstevredenheidsonderzoek onder vuur liggen. Deze managers hebben de vrijheid om aanbevelingen over te nemen of te negeren. “Op centraal niveau hebben we de rapporten uitgedraaid en conclusies getrokken. Maar het is aan de werk-maatschappijen zelf om de daaruit voortvloeiende veranderingen door te voeren,” zegt Yvonne Vredendaal, projectmanager hr van Ordina. “Het is voor ons lastig om bij te houden hoe de voortgang daarvan is. Waarschijnlijk gaan we volgend jaar weer een onderzoek doen. Ik ben heel benieuwd hoe de resultaten dan zijn.” Hoe betrouwbaar de bedrijfskliklijn is, blijft de vraag. Met het opvoeren van het aantal metingen wordt de informatie oppervlakkiger, omdat er minder vragen worden gesteld. Meten tijdens ontslagronde of fusie is bovendien riskant, want onrust kan de resultaten beïnvloeden. Medewerkers dreigen verder enquêtemoe te worden van al dat gevraag. KPN merkt nu al dat de tweemaandelijkse peiling wat veel van het goede is. “Zeker als medewerkers niet kunnen zien dat hun antwoorden iets opleveren neemt hun bereidheid tot antwoord geven af,” zegt Quik. De kliklijn is dus geen wondermiddel. “Er zijn al zo veel meetinstrumenten, van functioneringsgesprekken tot audits,” zegt Remco Liefting van bureau Mans, dat de beleving van medewerkers onderzoekt. “Nu komt er weer eentje bij, maar hoe komt dat over op de medewerker? Ze geven al zo vaak hun mening. Hoe vaak moet ik het nog aangeven, zullen ze denken. Meetinstrumenten om afdelingen te volgen zijn er genoeg, maar de resultaten worden niet voldoende geanalyseerd. Snelle en frequente peilingen onder het personeel vertekenen de werkelijkheid. Ze geven aan dat er koorts is, maar niet waar de pijn zit. Maar dagelijkse of maandelijkse online onderzoeken onder het personeel suggereren dat je met een druk op de knop alles aan de weet komt. Een nieuw trucje van de afdeling IT, maar mij te kort door de bocht.”
Nederlandse werknemer steeds blijer
Sinds het ontslagen regent bij bedrijven, wordt de gemiddelde Nederlandse werknemer die zijn baan behoudt steeds beter gehumeurd.
Oktober 2003 Januari 2003
Algemene tevredenheid 7,5 7,2
Werkzaamheden 7,3 7,1
Collega’s 7,9 8,0
Leidinggevenden 6,8 6,1
Ontwikkelingsmogelijkheden 6,3 6,4
Beloning 5,9 5,8
Organisatie 7,4 7,3
Arbeidsomstandigheden 6,8 6,8
Werkdruk 6,3 6,1
