Waarom mislukken zo veel kennismanagementprojecten? Slechte uitvoering, oordelen experts. Wie kennisoverdracht goed organiseert, wordt er nog altijd beter van. Tip: introduceer een beloningssysteem.
Wat is de core business van een advocaat? Geen moeilijke vraag, hoor ik u denken. Overleg met cliënten, het bijwonen van zittingen en het voorbereiden van pleitnota’s. Waar u niet snel aan zult denken, zijn de geestdodende uurtjes die opgaan aan research. Toch kost het zoeken in jurisprudentie, literatuur, wetboeken en relevante regelgeving een advocaat gemiddeld twee tot drie uur per dag. En als het gezochte dossier bij een collega op het bureau blijkt te liggen die het echt niet kan missen misschien nog wel langer. Dat kan anders, dachten ze bij Pels Rijcken & Drooglever Fortuijn. Het Haagse advocatenkantoor (220 juristen) besloot alle interne documentatie – een kleine 280.000 pagina’s – in te scannen en op te slaan in een centrale database. Speciaal aangestelde kennisbeheerders vullen de voorraad dagelijks aan met nieuwe informatie uit binnen- en buitenland, gesorteerd op trefwoord. Een jurist die nu iets wil weten over bijvoorbeeld Amerikaanse beursfraudezaken tovert deze in een handomdraai op zijn computerscherm. Een enorme efficiencyslag, vindt Jeannette Beugel, hoofd praktijkondersteuning. “Een advocaat heeft zijn informatie sneller bij elkaar dan vroeger. Hij kan weer langer nadenken over de toepasbaarheid van die kennis en kan zijn cliënt sneller de juiste vragen stellen omdat hij zich eerder heeft ingelezen.” Het opslaan van kennis was stap één. Nu is het zaak om alle informatie die binnen de muren van Pels rondgaat om te zetten in raadpleegbare kennis. “Alles wat we zelf schrijven, interne memo’s, e-mails, en alles wat bij personeel in de hoofden zit, moet uiteindelijk beschikbaar worden voor collega’s,” hoopt hoofd ict Pieter Offers. Uiteindelijk zullen juristen ook op afstand via pc of laptop kunnen putten in de centrale databank. Offers koos ervoor om alle impliciete (in hoofden aanwezig) en expliciete kennis (boeken, literatuur) in huis te beheren en op te slaan. Externe opslag was ook wel mogelijk, maar dan moesten vertrouwelijke documenten als e-mails en interne memo’s alsnog elders onderdak vinden. Eigenlijk was er maar één valkuil waar Offers in liep. “We dachten in één keer live te kunnen: terwijl we die databank nog aan het vullen waren, moesten juristen er al in kunnen zoeken. Dat blijkt niet te werken. In een pilot bleek dat gebruikers teleurgesteld waren omdat ze niet kunnen vinden wat ze zochten. We hebben dus eerst een minimum van 250.000 documenten opgeslagen voor we de zoekfunctie opstartten.”
Wegroesten
De valkuil waar Offers inliep, is er één van vele. Kennismanagement staat met de balanced scorecard en business process redesign met stip op de lijst van meest ‘gehypte’ en teleurstellende managementconcepten. In de jaren negentig kregen managers massaal te horen dat binnen hun organisatie een verborgen schat aan concurrentievoordelen zat verscholen. In hun eigen netwerk, in vakliteratuur en managementbladen werd het onderwerp verheven tot een doelstelling waar geen enkel zichzelf respecterend bedrijf meer onderuit kon. Wie er zelf niet al te veel van af wist, haalde consultants in huis die – heel voorspelbaar – bevestigden dat er inderdaad iets mis was met de interne kennishuishouding. Het fenomeen liep een deuk op toen bleek dat veel kennismanagementprojecten jammerlijk mislukten. Dure investeringen in ict-systemen en intranet brachten niet de vooraf beoogde resultaten. “Ik kan geen namen noemen, maar ik weet dat bij een grote bank een nutteloos kennismanagementsysteem staat weg te roesten dat miljoenen heeft gekost,” verzucht Mathieu Weggeman. De organisatiedeskundige wijst gebrekkig management aan als oorzaak voor het veelvuldig spaaklopen van dit soort projecten. Beslissers denken dat ze er zijn met de aanschaf van een veelbelovend softwarepakket. Weggeman: “Paul Iske, de chief knowledge officer van ABN Amro, zei ooit: ‘Old organisation plus new technology equals expensive old organisation’. Er lag te veel focus bij de software, men vergat dat de organisatiecultuur ook op de schop moet. Je moet medewerkers trainen en aanmoedigen om kennis te delen.” Een studie van het Duitse Fraunhofer Institut toonde aan dat de helft van alle kennismanagementprojecten mislukt omdat medewerkers er niet mee willen werken. Er zijn twee manieren om kennisoverdracht te stimuleren. Een beloningssysteem is de eerste. Xerox geeft medewerkers die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan innovatie een geldprijs en de kans op een plaatsje in de Eureka Hall of Fame. Hewlett Packard Consulting geeft Knowledge Masters Awards weg. Wie bij Siemens actief participeert in het interne kennis-netwerk, krijgt in ruil daarvoor aandelen ShareNet, een soort airmiles. Het levert geen geld op, maar wel kunnen voor de aandelen boeken worden aangeschaft of symposia worden bezocht. Het systeem heeft sinds de kleinschalige start van ShareNet in 1997 goed gewerkt, maar er is ook een kanttekening bij te plaatsen. “Je kunt er rustig de theorie van Mazlov op los laten,” vindt Adrie van Dongen, binnen Siemens Nederland verantwoordelijk voor het thema kennismanagement. “Het verwachtingspatroon over de beloningen wordt steeds groter, collega’s willen steeds meer.” Het aandelen-systeem is bij Siemens nu een punt van discussie. Van Dongen zou het liefst zien dat actieve kennisuitwisseling een verplicht onderdeel wordt van bepaalde functies.
Webcam
Siemens wil hiermee overstappen op de tweede beloningsmethode: kennismanagement als beoordelingscriterium. Waarom techneuten niet in een beoordelingsgesprek afrekenen op de mate waarin zij opgedane ervaring hebben gedeeld met collega’s? Wie zich onvoldoende inspant, verliest zijn kans op die beoogde promotie. Nog slimmer is het om dit selectiemoment te automatiseren. Binnen Siemens Business Services, de IT-tak van het bedrijf, is een interactieve cd-rom ontwikkeld voor self assessment. Projectmanagers kunnen hiermee achterhalen of hun kennisniveau, ervaring en vaardigheden voldoende zijn ontwikkeld om van een junior naar een senior functie over te stappen. Momenteel zijn alle projectmanagers die een stap willen maken, verplicht eerst dit programma te volgen, waarna een eerste gesprek met een personeelsfunctionaris of leidinggevende volgt. De tool is het product van kennisoverdracht: de cd-rom is speciaal voor één specifiek onderdeel van Siemens ontwikkeld, maar binnenkort zal het initiatief naar alle Nederlandse divisies worden uitgebreid. Belonings- en beoordelingssystemen blijken in de praktijk goed te werken. In grote, technologie-intensieve bedrijven kan de collectieve ambitie al motiverend genoeg zijn. Neem British Petroleum, dat voor complexe projecten kan putten uit kennis aan de andere kant van de wereld. Virtual oil drilling is wel het meest in het oog springende initiatief. Een drilteam dat in Koeweit schuinboort naar olie, maar kampt met een ingewikkelde lekkage, kan via een webcam onmiddellijk hulp krijgen van een deskundige in Mexico die hetzelfde probleem heeft gehad. En in de bouw brengen architect en aannemer tussentijdse wijzigingen via een zelfde webcam-systeem onmiddellijk onder de aandacht van loodgieters. Die kunnen dan nieuwe leidingen ontwerpen op basis van de meest actuele bouwgegevens. Het levert alle betrokken partijen meerwaarde op (het project is eerder af) zonder dat er iemand beloont hoeft te worden. Dat het hier om techneuten gaat, helpt behoorlijk mee. “Die zijn doorgaans meer mission driven dan money driven,” signaleert Weggeman.
Nazorg
Ondanks het negatieve beeld dat veel managers van kennismanagement hebben, twijfelt vrijwel niemand aan de voordelen ervan. Beslissen wordt steeds kennisintensiever. Met andere woorden: zonder gedegen kennis kunnen werknemers en managers geen goede beslissingen nemen. Het is alleen jammer dat slecht management menig kennisproject in de kiem smoort. De kans dat kennisprojecten mislukken, zal de komende jaren alleen maar afnemen, verwacht Weggeman. “Leveranciers van software realiseren zich steeds vaker dat het opleveren van een ict-systeem alleen niet voldoende is. Daar horen ook trainingen, nazorg en organisatieadvies bij. En velen geven dat al.” Natuurlijk, het economische tij zit niet bepaald mee. Maar wie al een intranet of interne portal in huis heeft, hoeft volgens adviseur Thijs Boekhoff van Squarewise niet duur uit te zijn. Recessie of geen recessie. “De grote investeringen zijn vaak al gedaan. Bijna elk groot bedrijf heeft wel een systeem, er is alleen nog veel werk te verrichten om het adequaat te implementeren. En kennis kost niets. Die heb je al in huis. Je moet er alleen mee aan de slag.” Of zoals David Smith, chief knowledge officer van Unilever ooit zei: “The cost of knowledge management is high, but that of ignorance is higher.”
