Nu Satya Nadella ceo is van Microsoft, krijgen ook mislukkingen er een plek, vertelt MT-Goudhaan John Reynders.
Tot een half jaar geleden was hij nauwelijks bekend, maar de afgelopen tijd heeft Satya Nadella al aardig van zich doen spreken. De nieuwe topman van Microsoft communiceert namelijk openlijk met binnen- en buitenstaanders (letterlijk) en ook de eerste moeilijke knopen zijn inmiddels doorgehakt, met de aankondiging dat er 18.000 banen zullen verdwijnen bij het technologiebedrijf. Nadella is aanwezig, dat is een ding wat zeker is, en volgens John Reynders, directeur marketing & operations bij Microsoft Nederland en vorig jaar nog een van MT's Goudhanen, is dat binnen de bedrijfsmuren niet anders. 'De Satya die ik zie in publieke situaties is exact dezelfde Satya die ik intern zie.'
Een andere bedrijfscultuur
Een van de belangrijkste agendapunten van Nadella is het veranderen van de bedrijfscultuur van Microsoft. Er moet een growth hacking culture gaan heersen, vertelt Reynders. Deze cultuur heeft Nadella opgedeeld in drie focuspunten:
- Medewerkers en de organisatie moeten geobsedeerd zijn door klanten.
- Iedereen moet weten dat nieuwe vormen van experimenteren en leren noodzakelijk zijn, door de snelheid waarmee de maatschappij verandert.
- Iedereen moet de focus leggen op simplificeren, versnellen en efficiency verbeteren.
Is er dus al iets veranderd onder Nadella?
Een cultuur verander je natuurlijk niet binnen een dag, weet ook Reynders, maar toch heeft Nadella volgens hem de eerste stappen al gezet. Reynders verwijst naar de brief die Nadella stuurde naar Microsoft-medewerkers op zijn eerste dag in functie als ceo. 'Our industry does not respect tradition – it only respects innovation', schreef hij. Reynders: 'Daar heeft hij natuurlijk gelijk in, je moet blijven innoveren en veranderen. De vraag is vervolgens hoe je dat organiseert binnen een organisatie die in 190 verschillende landen actief is.'
Voor Nadella…
Voor het aantreden van Satya Nadella als ceo werd innovatie bij Microsoft centraal en van bovenaf aangestuurd, waarbij er lokaal ruimte was voor succesvol ondernemerschap. De nadruk daarbij lag op het woordje 'succes', vertelt Reynders. 'Een voorbeeld is Het Nieuwe Werken in Nederland. In 2005 publiceerde Bill Gates de whitepaper New World of Work. De lokale Nederlandse organisatie heeft de uitgangspunten uit die publicatie opgepakt en uitgewerkt tot een succes. Vervolgens is het concept breed omarmd, ook door de internationale organisatie. Het succes viel op, en nu is Het Nieuwe Werken in tientallen landen overgenomen.'
Na Nadella…
Sinds het aantreden van Nadella is de manier waarop een bepaalde innovatie doordringt tot andere landen echter anders georganiseerd. 'Lokale innovatie staat veel centraler binnen het bedrijf', zegt Reynders. Het verschil is dat er tegenwoordig ook aandacht uitgaat naar projecten die helemaal niet succesvol zijn, zegt de Nederlander. Het testen en uitproberen van nieuwe ideeën gebeurt meer in de openbaarheid, bijvoorbeeld via het interne sociale netwerk Yammer, dat Microsoft in 2012 overnam. Reynders: 'Als een bepaald land een idee heeft, wordt dat aan iedereen gedeeld, waarna anderen daarop kunnen aanhaken. Vervolgens wordt het door 2 of 3 landen in een bepaalde regio getest, waarna met iedereen wordt gedeeld of het wel of niet werkte. De plannen worden dus veel zichtbaarder gemaakt en naast ruimte voor succes is er nu ruimte voor falen.'
De stap van Microsoft
Het gevolg is dat tegenwoordig sneller zichbaar wordt wat wel en niet werkt en dat Microsoft intern transparanter communiceert wat juist géén succes was – en wat dus geen goed idee is om internationaal verder uit te rollen. Reynders: 'Daar zit de culturele verandering. Het vieren van failures is een stap die we de afgelopen tijd hebben gezet als organisatie. Dat geeft een ander gevoel dan hoe het bedrijf werd aangestuurd voor het aantreden van Satya. De olievlek van innovatie verspreidt zich sneller, maar we zorgen ook dat er een leereffect is door te vertellen wat er misgaat. Dat is net zo belangrijk.'
Het 'slechte' idee van Nederland
Als voorbeeld van een 'slecht' idee uit Nederland geeft Reynders een case uit het Sparklab, dat Microsoft Nederland startte tijdens de introductie van Windows 8, dus al vóór het aantreden van Nadella. 'Het was een lokaal laboratorium waarin we als organisatie probeerden om continu met iedere Nederlander in contact te komen via sociale media. Het project werd geboren uit de feedback die we kregen, dat we een bedrijf zijn dat wel vertelt, maar niet het gesprek aangaat. Een keer ging het mis, omdat het overkwam als een marketing-uiting, mensen vonden dat niet geloofwaardig. We zochten die keer contact met een belangrijke influencer en maakten een filmpje daarover, maar dat werd meer een commercial dan een verslaglegging van het contact. Dat backfirede, zowel naar ons als naar hem. Daar hebben we van geleerd dat het altijd zoeken blijft naar de juiste balans.'
John Reynders is gastheer en spreker tijdens Club Goudhaantje op 11 september, een bijeenkomst met de grootste managementtalenten van Nederland. Meer informatie.
