Start nooit een cultuurverandering!
Bijna iedere manager weet het: veranderinitiatieven lopen heel vaak vast. Je kunt de zaken procedureel en formeel nog zo goed regelen, als mensen niet anders gaan doen, verandert er niets. En wat mensen doen, wordt bepaald door de ongeschreven regels. Vaker wordt gesproken over ‘de cultuur’. Dat is niet handig. Laat ik wat licht werpen op deze schijnbaar ongrijpbare kant van organisaties.
Cultuurverandering is een weinig effectieve doelstelling. Het woord cultuurverandering suggereert immers een splitsing tussen cultuur en structuur. Dat is terug te zien hoe organisaties verandertrajecten inrichten: eerst wordt geïsoleerd de structuur aangepakt, vervolgens de cultuur.
Onhandig
Dit is onhandig omdat juist het samenspel tussen structuur en cultuur het gedrag bepaalt. En dat is waar het uiteindelijk om gaat: verandering van de dagelijkse patronen van gedrag. Trek je cultuur en structuur uit elkaar, dan creëer je heel snel dubbele signalen en dan creëer je je eigen veranderprobleem. Zoals wij zagen bij een van onze klanten werd er een kostbaar competentiemanagentsysteem ingevoerd terwijl de cultuur niet toestond dat er over performance werd gesproken. Deze investering werd zo teniet gedaan.
Bloot
Hoe dan wel? Door het samenspel tussen de structuur en cultuur bloot te leggen. Kortom: de ongeschreven regels, en hun effecten. Met het in kaart brengen van de ongeschreven regels stap je uit het bovengenoemde dilemma: de ongeschreven regels gaan over cultuur maar verwijzen direct terug naar de structuur van de organisatie.
Een voorbeeld: een organisatie introduceerde teams (aanpassing van de structuur) maar ook na twee jaar was er nog geen ‘teamwork’. Een cultuurprobleem? De ongeschreven regel ‘zorg dat je je individueel profileert’ verwees direct terug naar het beloningssysteem dat nog steeds individueel presteren beloonde. Met een discussie over normen en waarden bereik je hier veel minder dan met het aanpassen van het beloningssysteem.
Ongeschreven regels
De ongeschreven regels leggen meer bloot. Zo sturen de ongeschreven regels in sterke mate de emoties in de organisatie. Niet onbelangrijk: als bijvoorbeeld elk nieuw initiatief de grond in wordt geboord, ontstaat angst met nieuwe initiatieven te komen. Dit belemmert het innovatievermogen. Andere emotieongeschreven regels zijn bijvoorbeeld, ‘ wees aardig’ en ‘ je mag hier klagen’. Ik ken organisaties waar je er niet bij hoort als je niet klaagt. Negatieve emotie doet het probleemoplossend vermogen dalen en het drukt de motivatie en de werksfeer. Dit zie je onder andere terugkomen in de verzuimkosten.
Transparant
Ongeschreven regels kunnen tevens het karakter van overtuigingen hebben. ‘Professionals zijn zelf het beste in staat de juiste keuzes te maken’ is een ongeschreven regel die ik vaak tegenkom. Het klinkt plausibel, maar je kunt pas goede keuzes maken wanneer je de consequenties van je keuzes kunt overzien. Dat is vaak niet het geval: daarvoor is de organisatie vaak niet transparant genoeg; mensen missen het procesoverzicht, er zijn teveel hokjes en professionals stemmen onderling vaak te weinig af. Niet zelden leidt een dergelijke ‘cultuur van professionals’ tot onbevredigende resultaten.
Cultuurbril
Met de ongeschreven regels kun je dus de zachte kant van de organisatie grijpbaar maken en daarmee veranderbaar. Effectieve interventies liggen soms in onverwachte hoek die je niet vindt als je alleen een ‘cultuurbril’ op zet. Doordat de effecten van de ongeschreven regels nauwkeurig kunnen worden gekend, kun je de sterke punten van de ‘cultuur’ behouden en zelfs benutten in het veranderproces. Er gaat namelijk ook veel goed in de organisatie, en dat wil je behouden en benutten!
Over Johan Boudewijns
Johan Boudewijns (1972) heeft bedrijfskunde gestudeerd aan de Radboud Universiteit, en vakken in filosofie aan de University of California at Berkeley en Cambridge University. Hij promoveerde op het proefschrift ‘Ongeschreven regels in perspectief, een methode voor het diagnosticeren van organisatieleervermogen’ aan de Radboud Universiteit.
Hij werkt zo’n zes jaar als organisatieadviseur voor organisaties die tot de grootste werkgevers van Nederland behoren en is medeoprichter van de BR-Groep om volgens zijn eigen filosofie te kunnen adviseren. Boudewijns is een enthousiast spreker en verzorgt masterclasses en deelprogramma’s in opleidingen aan gerenommeerde instituten. Bovendien is hij auteur van het boekje ‘Alice in Organisatieland’, met als subtitel ‘Alice doet aan de hand van de ongeschreven regels allerlei ontdekkingen over organisaties’.
Hij woont samen met Femmy en heeft als hobby's sport, muziek en meubels maken en dans. Zijn motto: de mooiste start om te leren is te beginnen met verwondering.
