Nieuwe technologie zet voor iedereen het businessmodel op zijn kop. Een gouden kans voor consultants, zegt Johan Aurik, topman van A.T. Kearney.
In Nederland is hij vrij onbekend, maar toch is Amsterdammer Johan Aurik al 3 jaar de hoogste baas van A.T. Kearney, een van de grootste adviesbureaus ter wereld. Over het consultancyvak is hij optimistisch. ‘De digitale revolutie triggert voor iedereen aanpassingen aan de strategie en het businessmodel. Daar is hulp bij nodig, liefst van iemand die van buiten komt.’
Geboren en getogen Amsterdammer
Vanuit het kantoor van A.T. Kearney aan het Amsterdamse IJdok ziet Johan Aurik een heel ander uitzicht dan in 1985, toen hij na zijn studie zijn geboortestad achter zich liet en naar de Verenigde Staten vertrok. De IJ-oever ten westen van het Centraal Station is sinds die tijd volgebouwd met nieuwe appartementencomplexen, en het plaveisel voor de entree van het kantoor ligt nog keurig recht – niet vanzelfsprekend, zeker niet in het Amsterdam dat hij in de jaren tachtig vaarwel zei.
De hele wereld over
Na zijn vertrek is Aurik nooit meer echt teruggekeerd in de Nederlandse hoofdstad. Mede dankzij zijn werkgever: hij trad in 1989 in Chicago in dienst van het consultancybedrijf en reisde er vervolgens de hele wereld voor over. Hij kwam aan de top terecht, toen hij 3 jaar geleden door zijn collega’s tot managing partner en chairman van de wereldwijde adviesorganisatie gekozen werd.
You know
Onlangs werd hij herbenoemd voor een tweede periode van 3 jaar. Omdat de geboren en getogen Amsterdammer al zo lang buiten Nederland woont en voornamelijk Engels spreekt, ook thuis, klinkt af en toe iets van een Amerikaans accent door. Midden in een zin glipt er af en toe een 'you know' doorheen. Maar helemaal los van zijn Nederlandse roots raakt hij ook niet, want zijn oudste zoon heeft nu zijn studie in Amsterdam opgevat. 'Of all places', zou je bijna zeggen.
MT: Hoe staat het consultancyvak er volgens u nu voor?
Aurik: ‘Het vak maakt een verandering door die belangrijke groeikansen voor de komende 10 tot 20 jaar met zich meebrengt. Alle bedrijven moeten hun businessmodel op de schop nemen. Door een razendsnel veranderende wereld en vooral door de digitale revolutie moeten ze allemaal fundamenteel nadenken over wat ze doen en waar ze heen willen: ze moeten transformeren. Digitaal is de trigger voor aanpassingen aan het businessmodel. En daar is hulp bij nodig, liefst van iemand doen die van buiten komt.’
Waarom?
‘De nieuwe businessmodellen zijn niet alleen een zaak van startups die nieuwe technologie omarmen en hun plek in de markt pakken. De grootste uitdaging ligt bij de grote corporates die door die nieuwkomers uitgedaagd worden of zelf aan de slag kunnen met mogelijkheden die technologische vernieuwing biedt. En juist die corporates vormen het grootste deel van onze economie, dus daar ligt een grote taak.’
De grootste uitdaging ligt bij de grote corporates die door die nieuwkomers uitgedaagd worden'
En die taak is voor jullie adviesbureaus?
‘Juist voor die grote partijen is veranderen heel lastig. Het is moeilijk om vooruit te denken: waar gaan we naartoe? Mensen die gewend zijn aan een situatie, willen niet graag veranderen. In de jaren 80 en 90, de tijd van grote groei in de advieswereld, was strategie makkelijker . Toen extrapoleerde je waar je mee bezig was: je trok de lijn door en dan zag je: daar staan we straks.
Zo is het nu niet meer. Het is veel lastiger geworden om het pad naar de toekomst uit te stippelen. Maar je moet het wel doen, als je strategie op de tocht komt te staan. En je moet naar de lange termijn kijken om een gezond businessmodel te vinden. Dat is het grootste vraagstuk voor nu en de komende jaren. En dat maakt ons vak alleen maar interessanter.’
Kunt u voorbeelden noemen?
‘Kijk naar telecombedrijven. Bijna elk bedrijf in die sector is aan het worstelen, en in elk geval enorm veranderd vergeleken met 10 jaar geleden. En over 10 jaar zal het weer totaal anders zijn. Fundamentele veranderingen in het businessmodel kunnen een hele bedrijfstak op zijn kop zetten.
Neem het beroemde Knowledge Institute voor Londense taxichauffeurs. Dat was altijd echt een instituut, je moest vroeger 4 jaar studeren op je stratenkennis voordat je op de taxi mocht. En nu: weg, niet meer nodig. Er is navigatie en Uber die dat beter kan. En dus wordt het instituut gesloten.
De elektrische Tesla is ook zo’n voorbeeld, en de opkomst van sharing. Dat heeft gigantische consequenties voor de auto-industrie. Ze moeten echt nadenken over hoe ze hun businessmodel aanpassen op de toekomst.’
Fundamentele veranderingen in het businessmodel kunnen een hele bedrijfstak op zijn kop zetten'
Wat stemt u zo optimistisch over het adviesvak?
‘Ik zie vier trends. In de eerste plaats groeit het belang van data. Data spelen een steeds grotere rol in de projecten die we doen en staan diepere analyses toe. Wij hebben al 10 jaar een analytics-afdeling opgericht, die we ook steeds intensiever inzetten.
Tweede is de verschuiving in denken van de korte naar de lange termijn. Ruim 10 jaar geleden was het nog vooral de korte termijn die telde. Nu, met de noodzaak om je strategie en je businessmodel fundamenteel te bekijken, gaat het steeds vaker over de lange termijn. Hoe kun je je business aanpassen op een nieuwe toekomst?
Derde is dat consultants resultaatgerichter te werk gaan. Vroeger was het uurtje-factuurtje, maar nu wordt er steeds vaker pas afgerekend als de klant resultaat boekt met onze adviezen. Dat dwingt ons scherp te zijn. En het werkt alleen als je een langetermijn strategie volgt. Die aanpak speelt grote bureaus in de kaart. Alleen de groten zijn er echt goed in. Het betekent voor ons meer risico, maar dat dekken we af door er meer seniors erbij te betrekken.’
Vroeger was het uurtje-factuurtje, nu wordt er steeds vaker pas afgerekend als de klant resultaat boekt met onze adviezen'
En de vierde trend?
‘Dat is de toenemende specialisatie. Vroeger kwamen mensen al heel jong bij ons binnen. Ze waren analytisch sterke generalisten. Ze groeiden in de organisatie naar partner, maar bleven generalist. Nu zien we dat mensen eerder kiezen voor bepaalde specialisaties. Een kwart tot eenderde van onze mensen houdt zich bezig met één tak van industrie of één functioneel gebied. Ik zie dat in de toekomst naar de 50/50 of zelfs meer gaan. We moeten keuzes maken, want we kunnen niet alles.’
En waarom is dat zo goed voor u?
‘Specialiseren vraagt om schaal: voldoende mensen om alle klanten te kunnen bedienen die om die specifieke vakkennis vragen. Dat drijft de groei van A.T. Kearney in de afgelopen jaren, maar vraagt ook investeringen: we zijn bezig een paar honderd partners en junior partners erbij aan te nemen. We hebben wereldwijd nu 325 partners; een verdubbeling voor 2020 is zeker mogelijk.’
Ik moet het goede voorbeeld geven. Zo voel ik dat echt en daar gedraag ik me dan ook naar'
U bent nu zelf de hoogste baas. Komt u nog wel klanten tegen?
‘Gelukkig wel. Ik verdeel mijn tijd 50/50 tussen leiding geven aan de firma en praten met klanten. Ik doe geen projecten meer, maar vind het wel belangrijk om – zonder filter – te weten wat klanten denken en wat er in de wereld gebeurt. Ik ben me ook zeer bewust van mijn rol als leidinggevende. Als je de leider bent, kijkt iedereen naar je. Dat brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Daar let ik heel bewust op. Zo ben ik fanatiek racefietser geworden. Niet in de laatste plaats om in goede conditie te blijven. Als ik ergens binnenkom, bij een klant of interne meeting, moet ik fit zijn en dat ook uitstralen. Dat is belangrijk. Als ik afgepeigerd erbij loop, heeft dat een uitstraling naar de rest van het bedrijf. Ik moet het goede voorbeeld geven. Zo voel ik dat echt en daar gedraag ik me dan ook naar.’
Maar veel tijd voor sporten zult u niet hebben.
‘Het is een kwestie van plannen. In de jaren dat ik hier werk, ben ik vooral een echte planner geworden. Je moet controle over je eigen tijd houden. Dat is lastig. Voor je het weet wordt je agenda overgenomen door wat anderen van je willen en word je geleefd. Ook breaks en vakanties plan ik dus strak. Soms al een jaar van tevoren. Die tijd ben ik echt vrij. Mijn telefoon staat uit en mijn mensen weten dan dat ze me niet moeten bellen. Afspraken voor het werk plan ik gewoon om die geblokte dagen heen.’
En als er op kantoor echt wat gebeurt?
‘Ik kijk natuurlijk wel elke dag of de wereld niet in brand staat. Dat kan vaak makkelijk, in minder dan een uurtje. Even checken, zonder dat het mijn gezin hindert. Dan ben je bij, zonder dat het weer werk wordt.’
Hoe ziet u de scheiding tussen werk en privé?
‘Voor belangrijke privézaken maak ik tijd vrij. Ik vertel mijn mensen wat het is en waarom het belangrijk voor me is. Dan is er wederzijds begrip en dat gaat prima. Vanuit mijn functie ben ik voortdurend onderweg langs klanten en de 61 vestigingen wereldwijd. Ik reis driekwart van mijn tijd. Maar dat deel ik doorgaans op in hele weken: één week Verenigde Staten, één week Europa en twee weken de rest. Vorige week zat ik bijvoorbeeld in de VS. Daarvoor in Japan, en volgende week ben ik in Australië. Maar elk weekend kom ik weer in Londen, waar ik woon. Waar ik die week ook vandaan kom: vrijdagavond kom ik thuis en dan is het weekend voor mijn gezin. Dat lukt omdat ik bijna altijd één week op een bepaalde plek zit en dan naar huis ga. Ik doe geen reizen van meerdere weken of rondreizen waar het weekend in zit.’
Waar ik ook vandaan kom: vrijdagavond kom ik thuis en dan is het weekend voor mijn gezin'
En Nederland, heeft u daar nog iets mee?
‘Ik ben hier geboren en getogen. Mijn vader had in Amsterdam een ijzerwinkel (de huidige Sleutelkluis, redactie). Maar mijn gezin heeft weinig met Nederland: mijn vrouw is Amerikaanse en onze vier kinderen zijn in het buitenland opgegroeid. We hebben in Chicago gewoond, in New York, in Brussel en nu in Londen. Toevallig studeert mijn oudste zoon nu wel in Amsterdam, aan de UvA. En hij feest hier ook veel volgens mij (lacht). Sommige dingen veranderen ook niet: vroeger ging ik naar Concerto in de Utrechtsestraat om platen te kopen. En ook om ze weer te verkopen, als ik geen geld had. Mijn zoon komt daar nu ook. Hij zei tegen me: 'Concerto, ken je dat?' Ik zei: jazeker, dat was er vroeger al. Hij: Ja echt? Geweldig!’
Het IJdok in Amsterdam met rechts op de hoek het kantoor van A.T. Kearney
Profiel A.T. Kearney: opgericht door McKinsey
A.T. Kearney behoort tot de grote strategische consultancybureaus in de wereld. De basis is in 1926 gelegd door James McKinsey. Inderdaad, die van…. Hij was analytisch sterk, maar sociaal minder begaafd, dus vroeg hij in 1929 Tom Kearney om de contacten met klanten te onderhouden. Toen McKinsey in 1937 overleed, was er één vestiging in Chicago en één in New York.
De New Yorkse partners wilden het bedrijf splitsen en gingen verder onder de naam McKinsey; Tom Kearney kwam aan het hoofd van Chicago. A.T. Kearney kende in de jaren 60 grote (internationale) expansie, en in de jaren 80 en 90 dubbelcijferige groei in advies voor business process re-engineering.
Rond 2000 nam de vraag naar business consulting echter af, ‘omdat bedrijven huiverig waren geworden en het weer zelf wilden doen’, zegt Johan Aurik. Chicago blijkt de broedplaats van veel grote namen in de advieswereld, merkt hij op: ‘Wij, McKinsey, Booz, Arthur Andersen, allemaal zijn ze in Chicago ontstaan.’ Met niet allemaal liep het goed af. Onder meer Booz en Arthur Andersen bestaan niet meer.
Ook A.T. Kearney kende moeilijke tijden. Vanaf 1995 was het onderdeel van ict-adviesbedrijf EDS. Dat ging niet goed, waarop een groep van destijds 174 partners, onder wie Aurik, in 2005 besloot het bedrijf uit te kopen. Sindsdien is het aantal partners weer gegroeid naar zo’n 300 nu.
Wie is Johan Aurik?
Johan Aurik (56) werkt bijna zijn halve leven bij strategisch adviesbureau A.T Kearney. De Amsterdammer van geboorte ging na zijn geschiedenisstudie aan de UvA naar de Verenigde Staten en volgde daar Amerika-studies aan Smith College in Northampton, MA, en economie en internationale relaties aan Johns Hopkins University in Washington, DC.
Na een korte carrière in de financiële wereld begon hij in 1989 bij A.T. Kearney. Sinds 1997 is hij daar partner en sinds 2009 hoofd EMEA, vier jaar later gevolgd door een baan als de negende Chairman en Global Managing Partner in de geschiedenis van A.T. Kearney, een 3-jarige functie, waarvoor hij recent is herbenoemd. Aurik schreef mee aan de boeken Rebuilding the Corporate Genome (2002) en The Future of Strategy (2015) en werd in 2013 door Consulting magazine een van de ‘Top 25 Consultants’ in de wereld genoemd. Hij is getrouwd, heeft 4 kinderen en woont sinds 2009 in Londen.
Vraag een gratis proefnummer aan
Dit verhaal is ook verschenen in de meest recente papieren editie van Management Team, de laatste van 2015, die helemaal in het teken staat van consultancy en dienstverlening. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!
