Je hoeft niet te worstelen met verschillende generaties op de werkvloer

Ze ziet het als haar missie om de frustraties over alle verschillende generaties op de werkvloer uit de wereld te helpen. Tammy Erickson, hoogleraar gedrag in organisaties aan de Londen Business School, wil er juist een positieve vibe van maken. Iets waar iedereen – ook managers – meer energie uit haalt.

Erickson is een veelgevraagd spreker, bestsellerauteur en consultant van Fortune 500-bedrijven. Tijdens een online masterclass bespreekt ze drie simpele principes die je als leider toe moet passen om die positieve vibe te bereiken. Maar… ze heeft er wel een lange aanloop voor nodig. Here we go.

Innovaties via generaties

Met een bevolking die eerder veroudert dan verjongt, is het belangrijk om zoveel mogelijk uit je brede werknemersbestand te halen, legt Erickson uit. Daar komt namelijk innovatie uit voort. ‘Het hart van innovatie is het combineren van verschillende ideeën die niet eerder met elkaar in verband stonden.’

Innovatie als een duurzame basis voor je bedrijf vraagt volgens haar om verschillende manieren van kijken. Met al die verschillende generaties heb je die gegarandeerd in huis. ‘Het probleem is het luisteren naar en het accepteren van die verschillende perspectieven.’

Voor mij kan een nieuw ding iets geweldigs zijn, maar voor jouw lens kan het beangstigd zijn

Waarom dat niet zo goed lukt, komt door de manier waarop mensen naar de wereld kijken. De Amerikaanse spreekt van fictieve lenzen die mensen dragen. Wij zouden het misschien eerder hebben over verschillende brillen die mensen opzetten.

‘Voor mij kan een nieuw ding iets geweldigs zijn, maar voor jouw lens kan het beangstigend zijn. I love it, you hate it’, zegt ze. Toch is het gebruiken van verschillende lenzen volgens de hoogleraar normaal. ‘Bovendien zit hem daar ook het begin van acceptatie.’

Iedere generatie heeft een andere mentale kaart

Maar hoe koppel je die generaties nu aan lenzen? Erickson verwijst naar de ontwikkelingspsychologie, meer in het bijzonder naar de Fransman Jean Piaget. Eén van zijn vondsten is dat mensen verschillende informatie opnemen in verschillende levensfases.

Belangrijk voor het inzicht in de verschillende generaties en hun lenzen is de leeftijd van elf tot veertien jaar. OMG, tieners? Erickson heeft bemoedigende woorden tijdens haar masterclass, vooral voor ouders: ‘Tieners luisteren wel degelijk naar je, ook al voelt dat niet zo.’

In je tienerjaren wordt je mentale kaart gevormd over hoe de wereld in elkaar zit

Tiener proberen dingen uit te zoeken. ‘Waarom is mama hier bezorgd over, waarom denkt papa dit over wat er op het nieuws getoond is? Hoe moet ik dat interpreteren, wie kan ik vertrouwen, hoe moet ik mijn leven leiden?’

‘Ze zijn bezig met het vormen van een conceptueel model. Want dit zijn de jaren waarin je mentale kaart wordt gevormd over hoe de wereld in elkaar zit. En die kaart blijft de rest van je leven bestaan.’

Rode draad generaties

Mensen die in dezelfde tijd en op dezelfde plaats opgroeiden, hebben voor een deel hetzelfde meegemaakt. ‘Er is een rode draad die ze samenhoudt en dat is waarom we spreken over generaties.’

Tammy Erickson gebruikt overigens wel jaartallen die ze koppelt aan generaties. Maar ze wijst erop dat er geen scherp afgelijnde generaties bestaan. ‘Wel is het zo dat iedereen zich ergens op dit spectrum bevindt.’

Wat een nieuwe generatie doet opkomen, is wanneer de conversatie tussen volwassenen plotseling sterk verandert. Er was bijvoorbeeld een duidelijke shift van terrorisme in Irak naar de financiële crisis van 2008.

Er is een nieuwe generatie op komst die zeer beïnvloed is door de pandemie

Erikcson: ‘De headlines in de media en de conversaties tussen volwassenen flipped. Die gingen ineens veel meer over de economische crisis praten, terwijl het terrorisme intussen gewoon doorging.’

‘Vorig jaar werden conversatie en headlines plots gedomineerd door corona. Er is een nieuwe generatie op komst die zeer beïnvloed is door de pandemie. Deze generatie zal starten met de mensen die vorig jaar tussen de elf en veertien waren.’

Competitieve babyboomers

Wat de ‘coronageneratie’ op de werkvloer zal brengen, is voorlopig afwachten. Voor de al aanwezige generaties kan professor Erickson putten uit voorbeelden van gebeurtenissen waar ze als tiener mee te maken kregen. Die events hadden impact op de rest van hun leven.

Babyboomers bijvoorbeeld groeiden op in westerse landen na de Tweede Wereldoorlog. ‘Ze zijn daardoor heel competitief, omdat ze opgroeiden in schaarste. Ze waren met te veel, waardoor er niet genoeg stoelen waren in het klaslokaal. Ze moesten vechten om aandacht van de leraar. Deze groep heeft die competitie meegenomen in hun volwassen leven.’

Babyboomers hebben de diepgaande overtuiging dat er niet genoeg is voor iedereen

Ze groeiden bovendien op in een wereld met veel protest, voegt ze eraan toe. Protesten over burgerrechten, vrouwenrechten, arbeidersrechten, de seksuele revolutie… daarom staan ze ook sceptisch tegenover autoriteit. Als ouders willen ze hun kinderen helpen succesvol te zijn en dat vullen ze in door meer geld te verdienen.’

Zelfreddende generatie X

Toen generatie X tussen de elf en veertien was, stonden grote delen van de wereld onder economische druk. Erickson: ‘Hun wereld was er een van bedrijven die hun ouders ontsloegen, het beeld van de job voor het leven verdween. Huwelijken mondden uit in echtscheidingen. Ze moesten in eenoudergezinnen voor zichzelf en hun broertjes of zusjes zorgen.’

Mensen van de generatie X vertrouwen alleen zichzelf

Maar wie vertrouw je dan nog? In wie geloof je nog? Voor deze generatie was het antwoord: alleen zichzelf. Ze moeten in staat zijn om voor zichzelf te zorgen. ‘Dit is een generatie die instituten niet vertrouwt, zelfredzaamheid staat voorop.’

Tegelijkertijd is deze generatie vastbesloten om goede ouders te zijn. Dat betekent voor de meesten van hen dat ze veel tijd doorbrengen met hun kind. Dat ze tijd maken voor allerlei activiteiten.

Millennials leven in het nu

Van de generatie millennials wordt vaak gedacht dat de computer de dominante factor is. Die is wel belangrijk, maar niet dominant, zegt de hoogleraar. ‘De belangrijkste invloed uit hun prille tienertijd was terrorisme.’

De volwassen wereld had het daar immers de hele tijd over. Daardoor werden jongeren tussen de elf en veertien zich er heel erg bewust van dat ze in een wereld leven waarin onschuldige mensen geconfronteerd kunnen worden met terreur op school of op kantoor.

Millennials vragen zich altijd af of wat ze gedaan hebben wel zinvol was

Erickson: ‘Je stapt niet in een trein of een vliegtuig om opgeblazen te worden. Denk eens even na hoe het is om op te groeien in een wereld waar morgen zoiets crazy’s kan gebeuren. Hoe zou je zelf je leven leiden? Millennials live life fully in the moment. Zij willen het meeste halen uit elke minuut van elke dag.’

Ze vragen zich volgens haar altijd af of wat ze gedaan hebben wel zinvol, uitdagend en belangrijk was. ‘Dat is geen compensatiemechanisme, het is optimalisatie. Ook als ouders willen ze tijd met hun kinderen doorbrengen in real-time. Ze stellen niets uit. Ze zijn hier, vandaag met hun kind.’

Zuinige generatie Z

De jongste generatie noemt Erickson liever de Re-generation dan generatie Z. ‘Deze generatie is heel toegewijd aan het vernieuwen van de wereld waarin ze leven. Dit is een groep die opgroeide in de economische crisis van 2008, met de huizencrisis in de VS, de Griekse staatsschuld, banken die op instorten stonden…’

Ze weten bovendien dat er een groot milieuprobleem op hen afkomt. Die combinatie van economie en milieu heeft ze ertoe gedreven om na te denken over hoe ze de bestaande hulpbronnen zo min mogelijk kunnen gebruiken.

De jongste generatie wil sparen en niets op krediet kopen. Huizen en auto’s zijn geen statussymbool

Erikcson: ‘Ze zijn zeer praktisch ingesteld, zeer gegrond in de realiteit van hun wereld. Dit heeft verrassende implicaties voor hun financiële gewoontes. Ze willen sparen en niets op krediet kopen. Huizen en auto’s zijn geen statussymbool, ze huren liever.’

Zal dat niet veranderen als ze ouder worden? ‘Misschien wel, maar het zullen bescheiden huizen en auto’s zijn, met het oog op het behouden van hulpbronnen’, zegt de Amerikaanse. ‘Ze zijn zuinig, willen ruilen en onderhandelen. Ze zijn zeer gedreven om een verschil te maken in de wereld. Ik denk dat dit een geweldige generatie wordt.’

Drie principes voor leiders over omgaan met generaties

Tammy Erickson benadrukt dat ze zeer brede generalisaties gebruikt. Voor elke groep zijn er mensen die niet in het plaatje passen. Wat ze belangrijker vindt, is dat je enthousiast wordt over al die verschillen. ‘Erger je niet langer wanneer mensen niet hetzelfde voelen als jij. Sta open voor mensen die andere standpunten hebben. Herken je eigen bias.’

Ik beveel absoluut niet aan dat je als leider alles gaat finetunen

‘Waar kom jij vandaan? Ben jij iemand die heel competitief is? Of leef je van dag tot dag omdat er misschien geen morgen meer volgt? Ik beveel absoluut niet aan dat je als een leider alles gaat finetunen en inspeelt op wat iedereen wil.’

‘Mijn advies is veel simpeler. Volg deze drie principes: creëer opties, laat mensen zelf kiezen en ontwikkel hun vaardigheden. Als je je op deze drie dingen focust, kun je heel succesvol zijn als leider.’

Opties bieden aan leiders

Met opties bedoelt Erickson dat je als manager verschillende manieren creëert waarop mensen met jou kunnen werken. ‘Ouderen willen misschien werken in cycli. Dan werken ze een paar maanden aan een project en zijn daarna weer een paar maanden weg. Ook veel jongere mensen willen graag op die manier werken.’

Hou als leidinggevende ook niet vast aan fulltime werken, maar zorg voor parttime mogelijkheden, cyclustijd en contracttijd. Verdeel het werk in projecten, zo wordt het gemakkelijker voor mensen om te zeggen op welk project ze willen werken.

Geef je mensen meer keuze en meer persoonlijke controle

‘Meet de uitkomst van het project op resultaat in plaats van op het aantal uren dat mensen erin hebben gestoken.’ En realiseer je dat niet elk carrièrepad omhoog hoeft te gaan. Laat mensen zijsprongen maken, of downsizen als ze dat willen.

‘Waarom laat je de mensen niet zelf bieden op werk? Misschien krijgen ze het niet, maar zo kunnen ze wel vertellen wat ze graag willen doen. Geef ze meer keuze en meer persoonlijke controle. Erken dat ze verschillende redenen zullen hebben om op zo’n aanbod in te gaan.’

Skills aanleren voor behoud van talent

De één houdt ervan om hard te werken, de ander wil het wat gemakkelijker hebben. X’ers en millennials zijn meer geïnteresseerd in het ontwikkelen van een overvloed aan vaardigheden dan in carrière maken. ‘Geef ze daarom de kans om een veelvoud van skills aan te leren in jouw organisatie. Zo verhoog je ook de waarde van de mensen die voor je werken.’

Als je die opties kan creëren, zul je ook makkelijker talent kunnen aantrekken, belooft de hoogleraar. Zelfs als dat talent maar een tijdje aanwezig is, is dat positief voor je bedrijf. Ericksons advies: ‘Ga de competitie aan op basis van leren.’

Denk niet dat je mensen vijf maanden traint om voor vijf jaar bij je te blijven

‘Zorg dat je bekend wordt als het bedrijf waar de mensen het meeste kunnen leren’, zegt ze. ‘Laat mensen ook leren via feedback. Dat betekent geen kritiek hebben op ze, maar opleiden, coachen, heel veel van dat soort zaken.’

‘Denk niet in opleidingen en return on investment. Denk niet dat je mensen vijf maanden traint om voor vijf jaar bij je te blijven zodat ze je terugbetalen. Dat zal niet gebeuren.’

‘Work al little, teach a little, integreer die twee. Als je dat doet, gecombineerd met empathie en begrip voor al die verschillende meningen, dan heb je een zeer succesvolle multigenerationele workforce.’

De business gaat voor generaties

Klinkt mooi, maar dit heb je natuurlijk niet zo zo één, twee, drie voor elkaar. Wat kun je intussen doen als leider? Erickson: ‘Erken openlijk dat het oké is om verschillende meningen te hebben. De meningen van anderen zijn legitiem. Benader je mensen op een manier waaruit blijkt dat je ze wil begrijpen. In plaats ze te bediscussiëren en te bekritiseren.

Maak het veilig en normaal om meningen uit te wisselen. Zeg dingen als: Voor mij lijkt het een goed idee, maar ik begrijp dat het voor jou misschien niet zo’n goed idee is.’  Maar hoe kies je uiteindelijk uit al die verschillende meningen? Door puur zakelijk te kijken, zegt Erickson.

Discussieer niet over de mening, maar over de business

‘Gebruik de businesscriteria. Het gaat niet over wie gelijk heeft, maar over wat de business nodig heeft om succesvol te zijn. Discussieer dus niet over de mening, maar over de business. Wat heeft de business nodig? Daar moet je heel duidelijk over zijn.’

‘Een receptionist kan bijvoorbeeld niet thuiswerken, die moet naar het hotel komen. Dat is not negociable. Als zo iemand thuis wil werken moet je dat niet bekritiseren of beoordelen. Je moet gewoon zeggen dat het zo niet werkt in een hotel.’

Je kan als leider geen opties geven die de business beschadigen, zegt ze nog maar eens. ‘Maar als het niet uitmaakt, geef die mogelijkheden dan. Opties hebben namelijk een belangrijk psychologisch voordeel. Wanneer mensen zelf hebben gekozen, zijn ze ook meer toegewijd.’