Geen producten in de winkelwagen.
Coachend leiderschap is uit, sturen en controleren is in. Ook de middenmanager wordt weer ouderwets afgerekend op resultaten. Volgens Janka Stoker, kersverse hoogleraar leiderschap en organisatieverandering, een tijdelijke ontwikkeling. “Het takenpakket van de manager gaat om de paar jaar op de schop.”
33 jaar oud en krap een maand hoogleraar. What’s next?
“Ik kan nu met een gerust hart doodgaan, ja.”
Te vroeg gepiekt?
“Ach. Ik heb me wel eens afgevraagd of ik dit nu al moest doen. Maar als ik morgen onder een tram loop heb ik dit in elk geval al bereikt. En ik heb best nog wel ambities. Misschien word ik wel manager.”
Zou u dat nou wel doen? In uw boek Het onmisbare middenkader komt een middenmanager naar voren als pispaal van laag tot hoog.
“Het is nog steeds een mooie stap om te maken. Als je een tijdje een uitvoerende baan hebt gehad is het best leuk om meer invloed te krijgen. Ik kan me goed voorstellen dat managers het leuk vinden om te managen.”
Hoe is het eigenlijk gesteld met die middenmanager? Al die reorganisaties maken zijn baan er niet leuker op.
“Er wordt wel meer met ze gesold dan vroeger. Er zijn de laatste jaren heel veel managementbanen verdwenen, organisaties werden steeds platter. Bij Albert Heijn ging het aantal managementlagen van acht naar drie. De managers die overbleven kregen steeds meer taken erbij. En nu moet hij ook nog eens meer gaan sturen op resultaten. Ik denk dat veel bedrijven tegen de grens aan lopen van wat een manager nog aankan.”
Twee jaar geleden gaf de gemiddelde manager aan de meeste tijd te besteden aan coachen. Misschien moet hij dat maar wat minder gaan doen.
“Ja, dat zie je ook gebeuren. Bij KPN Research zijn ze teruggekomen van het idee dat een manager drie petten op moet hebben: commercieel, financieel-bestuurlijk, en personeelsmanagement. Van een manager werd verwacht dat hij zich tegelijkertijd bezighield met acquireren, opdrachten leiden, en het begeleiden van high potentials. Dat werkte niet. Ze konden het niet aan. Managers klaagden dat ze onmogelijk alle taken even goed konden uitoefenen. Ze kwamen niet toe aan het ontwikkelen van hun medewerkers.”
Is coachend leiderschap passé?
“Nee, dat ook weer niet. Coachen is hooguit even naar de achtergrond verschoven. Bij veel bedrijven heeft het sturen op resultaten prioriteit, tot op het meest operationele niveau. Grip op de tent, dáár gaat het nu om. Ik ken bedrijven die het coachen overlaten aan de senioren binnen een team. De manager hoeft dat dan niet te doen. Dat is niet eens zo’n slechte oplossing. Er lopen genoeg managers rond die helemaal niet kúnnen coachen. Die vinden het moeilijk om medewerkers af te rekenen op het niet halen van targets.”
Een kwestie van goed trainen, toch?
“Daar zit nou net het probleem. Middenmanagers worden nauwelijks gecoacht. Toen we voor Het onmisbare middenkader managers vroegen hoe ze zelf leiding kregen, werd het stil. Ik vond dat een van de meest opmerkelijke resultaten van het onderzoek dat we destijds deden. Een middenmanager ziet zichzelf niet als iemand die zelf leiding krijgt. Heel veel managers missen daardoor bepaalde elementaire vaardig-heden.”
Zijn er veel slechte managers?
“Ik zit wel eens met iemand om de tafel die al jarenlang leidinggeeft, maar geen flauw idee heeft hoe hij zijn mensen feedback moet geven, nooit concrete afspraken maakt over te behalen resultaten, nooit eens op een zeepkist gaat staan. Hele basale vaardigheden.”
Misschien hebben we jarenlang overschat wat een manager allemaal aankan.
“Het profiel van de ideale manager, zoals veel bedrijven dat hebben opgesteld, knelt met de praktijk. Hij kreeg de laatste jaren meer verantwoordelijkheden, maar niet altijd de bijbehorende bevoegdheden. Hij moest zijn mensen meer sturen, werd daar ook op afgerekend, maar echte invloed om problemen op te lossen kreeg hij niet. Daar is veel weerstand tegen. Managers denken dat het coachen en sturen meer tijd kost, zien het als een beperking van hun vrijheid. En dan klaagt de directie dat er niet gecoacht wordt. Onze managers zijn niet sensitief genoeg, roepen ze dan. Ze vragen zich niet af of de ideale, coachende én sturende manager die ze zo graag willen wel bestaat.”
Als die niet binnen het bedrijf rondloopt haal je hem toch van buiten?
“Het lukt lang niet altijd om managers horizontaal in te schieten. De NS wilde heel graag mensen van buiten, die niet zelf ooit machinist waren geweest, maar een hbo-diploma hadden. Dat zijn dan managers die erg veel moeite hebben om respect te verdienen van de medewerkers aan wie ze leidinggeven. Je moet kennelijk verstand van treinen hebben wil je een kans maken bij de NS. Ik ben benieuwd of ze bij de NS nog steeds hbo’ers zoeken.”
Zijn managers minder lang houdbaar dan vroeger?
“Tja. Wat is de maximale houdbaarheid van een manager? In theorie kan een manager lang mee. Eigenschappen die hij niet heeft kun je hem aanleren. Coachen kan iedereen leren. Een slecht-nieuwsgesprek voeren ook. Maar een organisatie moet daar wel aandacht aan besteden en het meenemen in een beoordelingssysteem. Dat laatste ontbreekt vaak.”
In topposities zien we juist veel wisselingen de laatste tijd. Zijn topmanagers dan minder flexibel?
“Aan de top spelen andere factoren mee. Als een bedrijf in een innovatie fase zit, is daar vaak een andere topmanager voor nodig dan wanneer het gaat om kostenbeheersing en efficiëntie. Vaak vindt zo’n topmanager het in die nieuwe fase zelf ook niet leuk meer.”
Kunnen we niet met minder managers af? Stephen Covey zei laatst in dit blad: management wordt overbodig.
“Hij had het over zelfsturende teams, de theorie dat mensen zodanig zelfsturend kunnen worden dat leiding overbodig is. In de praktijk blijkt dat niet zo gemakkelijk te kunnen. Delegeren van taken, oké. En teams verantwoordelijk maken voor zaken waar ze invloed op uit kunnen oefenen kan ook goed uitpakken. Maar leidt dat automatisch tot minder managers? Bij Albert Heijn dachten ze dankzij zelfsturende teams hele managementlagen weg te kunnen snijden.”
In het middenkader werd daar 30 procent overbodig.
“Precies. Maar wat gebeurde er toen? Het bedrijf kwam in de problemen omdat er te weinig leidinggevenden waren. Die ontslagen managers kwamen zo door de achterdeur weer binnen.”
Managers worden maar een beetje heen en weer geschoven. Moeten ze dat zonder meer accepteren?
“Ik sprak gisteren met Rudi Nieuwenhoven, de directeur personeelszaken van KPN. Die had het over een slingerbeweging. KPN past om de paar jaar zijn ondernemingsmodel aan om de organisatie alert te houden. Een bedrijf moet in beweging zijn om levend te blijven. Wat één jaar een goed ondernemingsmodel is, kan al na korte tijd achterhaald zijn. De markt verandert, de concurrentie gooit zijn strategie over een andere boeg, onderdelen worden afgestoten. Je kunt als manager dus verwachten dat jouw takenpakket en de manier waarop jij je baan uitoefent, om de zoveel jaar op de schop gaat.”
Kan een managementcultuur zo snel veranderen?
“In een crisisperiode kan gedrag heel snel veranderen. KPN neemt al meer dan tien jaar academici aan waarvan verwacht wordt dat ze doorstromen naar managementposities. Dankzij dat systeem kun je binnen vijf jaar een bestaande managementcultuur ingrijpend veranderen. Ik vergelijk het altijd met een rouwverwerkingscurve. Je moet een aantal stadia door voordat een organisatie accepteert dat het roer is omgegaan en ze anders moeten gaan werken.”
Peter Bakker pakt het bij TPG wat sneller aan. Hij gooit een divisiedirecteur er uit omdat die teveel op een eiland zit en niet aan het grote plan wil meewerken.
“Je ziet: sturen op resultaten kan leiden tot suboptimalisatie. Zo iemand is op divisieniveau druk bezig zijn targets te halen, haalt ze ook, maar begrijpt niet meer dat hij een klein radertje is in een veel groter proces. Ik heb eens advies gegeven aan een verkooporganisatie. Die renden zich de benen uit het lijf om orders binnen te halen. De vertegenwoordigers presteerden boven verwachting, maar omdat de binnendienst die orders niet tijdig kon verwerken, raakten klanten ontevreden. Mijn advies was: reken de verkopers af op gefactureerde omzet. Dan maakt het voor hen ineens wel uit of een orderafdeling aan de andere kant van de schutting goed draait of niet.”
Het viel ons op dat volgens het CBS er zoveel managers zijn bijgekomen. Hoe verklaart u dat?
“Ja, 75 procent erbij in negen jaar. Ik vraag me af of dat percentage niet te hoog is. Het CBS telt waarschijnlijk managers mee die geen leiding geven. ‘Manager’ is een erg inflatoir begrip. Als je het bordje manager human resources op je deur hebt hangen ben je inhoudelijk deskundig. Als je hr-manager bent geef je leiding aan mensen van de afdeling personeelszaken. Ik heb zo’n vermoeden dat je in beide gevallen door het CBS wordt geteld.”
Zal het aantal nog verder toenemen? Als er meer gestuurd moet worden op resultaten zul je meer middenmanagers nodig hebben om dat te doen.
“Misschien. Op lange termijn gaat het wel die kant op. In de zorg en het onderwijs zie ik het aantal managementbanen zeker nog toenemen. Of diezelfde ontwikkeling zich ook in het bedrijfsleven zal voordoen is nog maar de vraag.”
Uw collega Joep Bolweg van Berenschot voorspelt dat veel beleidstaken die binnen bedrijven nu over meerdere managers zijn verdeeld weer worden gecentraliseerd. Dat belooft niet veel goeds voor die middenmanager.
“Ik kan me daar wel iets bij voorstellen. Het idee achter integraal management was dat je flink kon snoeien in stafafdelingen. Een manager kon bepaalde taken op het gebied van personeelsbeleid of financiën best zelf doen, en het zou bovendien nog een stuk efficiënter werken ook. Nu is de gedachte: onzin om die manager dat allemaal zelf te laten doen. Het kost hem te veel tijd en eigenlijk heeft hij er ook de expertise niet voor. Waarom zou hij zelf het wiel moeten uitvinden als er allerlei specialistische stafdelingen voor zijn?”
Het coachen is naar de achtergrond verdwenen, beleidstaken verdwijnen naar boven. Wat blijft er over voor die manager? Ondernemerschap?
“Het ideale profiel van een middenmanager is nog steeds: coachen én sturen. De eerste is nu even minder belangrijk, al is het wel een basistaak. Ondernemerschap en het stimuleren van innovatie horen volgens de meeste vakliteratuur ook in dit rijtje thuis, maar die verschuiven nu helemaal uit beeld.”
Innovatie staat toch hoog op de agenda bij veel bedrijven?
“Daar zit een dilemma. Iedereen is het er over eens dat innovatie van onderuit in de organisatie moet komen. Dat zou prima passen bij het begrip zelfsturende teams. Een groep mensen laag in de organisatie komt best met frisse ideeën als je ze de gelegenheid geeft. Maar het is bijna tegenstrijdig met de aard van de werkzaamheden van de middenmanager. Die is operationeel verantwoordelijk voor de dagelijkse resultaten, terwijl innovatie per definitie iets van de lange termijn is. Hij moet op de kosten letten, zorgen dat klanten tevreden zijn. Innovatie zal niet het eerste zijn waar hij op stuurt.”
Een paar jaar geleden werd gezegd dat vrouwen meer toekomst hadden in management vanwege hun empathische vaardigheden. Dat sloot goed aan op coachend leiderschap. Staat dat nu op de helling?
“Dit is nu precies wat ik heel fout vind aan de man-vrouwdiscussie. Ik heb me altijd verre gehouden van uitspraken over vrouwelijke managers.”
Ontkent u dat er verschillen tussen mannen en vrouwen zijn?
“Hm. Vaak zie je dat de verschillen binnen een groep vrouwen of een groep mannen groter zijn dan de verschillen tussen de groepen zelf. Bepaalde competenties zijn meer bij vrouwen aanwezig, maar niet bij álle vrouwen. Als een bedrijf vandaag de dag zou zeggen: het gaat om sturen en dat kunnen vrouwen niet, dan vind ik dat de grootste onzin.”
Maar sturen is nu wel waar het om gaat.
“Er zijn ongetwijfeld vrouwen te vinden die veel beter kunnen sturen dan mannen. Die zou je allemaal afschrijven door dit soort stereotypen te laten prevaleren. Het gaat in management niet om vrouwelijke of mannelijke eigenschappen. Het gaat in de eerste plaats over managementkwaliteiten. Het gaat om leidinggeven aan mensen, of dat nou mensen zijn die hypotheken verkopen of staal walsen. Manager zijn is iets universeels.”
CV Janka Stoker
1970 > geboren te Assen
1988 > studie arbeids- en organisatiepsychologie en sociale psychologie, Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
1993 > promotieonderzoek naar leidinggeven aan zelfsturende teams, Universiteit Twente
1994 > adviseur KPN Research
1998 > senior adviseur bij The Change Factory, onderdeel van Berenschot
2003 > bijzonder hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering, RuG
Janka Stoker woont samen en heeft twee kinderen
