De held van corporate America ging dit jaar met pensioen, na 80 kwartalen onafgebroken stijging van de waarde van General Electric. Hoe Jack Welch het begrip shareholder value boven aan de to do-list zette.
Ergens dit voorjaar, tijdens zijn afscheidstournee, hield Jack Welch zijn zoveelste speech en werd na afloop voor de zoveelste keer aangesproken door zijn zoveelste bewonderaar – ditmaal een Amerikaanse mkb'er. Welch had zijn publiek zojuist de even beroemde als beruchte 10 procent-regel van General Electric uitgelegd. Die is, in theorie althans, simpel: je meet voortdurend de kwaliteiten en de prestaties van je personeel en op basis van die metingen gooi je elk jaar de 10 procent werknemers eruit die het slechtst scoren; in het immer overzichtelijke wereldbeeld van Welch ook wel bekend als the C-people. De mkb'er wilde van zijn idool weten of deze regel ook toepasbaar was op zijn bedrijfje.
“Sure,” zei Welch. “Hoeveel mensen heb je in dienst?”
“Twintig.”
“Dan moet je er dus elk jaar twee ontslaan.”
Wat er vervolgens gebeurde, weet ik niet. Ik stel me zo voor dat de man terugkeerde naar zijn bedrijfje en zijn twintig werknemers vertelde dat vanaf heden hun kwaliteiten en prestaties permanent werden gemeten – en dat na een jaar twee van hen slachtoffer zouden worden van deze operatie. Dat vervolgens de paniek uitbrak en de dagen gevuld werden met onderlinge strijd, voorzien van veel gekonkel en geroddel. Dat de werksfeer tot ver beneden vriespunt daalde en dat diverse werknemers ver voordat de uitslag bekend werd, reeds een andere baan hadden gevonden. Dat de twee slechtsten er uiteindelijk inderdaad uitvlogen en dat de man vanwege een krappe arbeidsmarkt geen betere opvolgers wist te vinden. Ik kan me zelfs voorstellen dat het bedrijfje inmiddels over de kop is en de man denkt: 'fuck Jack Welch'.
Het zou me allemaal niet verbazen. Het is immers al twintig jaar hetzelfde: waar Welch komt, vallen slachtoffers.
Strijd
Volgens vooral Amerikaanse managers is Jack Welch the best of the best. Beter dan Henry Ford, ooit baas van Ford Motor Company en grondlegger van de moderne mass production. Beter dan Thomas Watson, ooit baas van IBM en grondlegger van de moderne multinational.
Dit jaar nam hij afscheid. Twintig jaar lang was hij de ceo van General Electric, wat wil zeggen: twintig jaar lang was hij de onbetwiste leider van 's werelds grootste concern. In de Amerikaanse businesswereld bestaan twintig jaren uit tachtig kwartalen – en dat waren onder leiding van Jack Welch precies tachtig kwartalen van een groeiende winst en een groeiende waarde van het aandeel.
27 boeken zijn er inmiddels over hem en zijn denken over management verschenen. Onlangs, in september, kwam zijn autobiografie uit. En in die paar kilo literatuur kom je altijd weer, tot vervelens toe, dezelfde beschrijvingen tegen van wat hem zo groot heeft gemaakt.
Om te beginnen: zijn haast bovenmenselijke drive, dynamiek en energie. Kom je als General Electric-manager bij Welch op bezoek, dan wordt er niet beleefd geïnformeerd naar vrouw, kinderen en gezondheid, welnee, dan komen er als een mitrailleur vragen op je af. Waarom zakt je resultaat? Waarom heb je die vent op die post benoemd – was hij echt de beste, wie waren de alternatieven, wat is daarmee gebeurd? Hoe ga je dat probleem aanpakken? Ben je trouwens niet veel te laat met het aanpakken van dat probleem? Waarom verlies je marktaandeel?
Hij heeft een fotografisch geheugen voor cijfers, rapporten, gezichten. En hij verwacht niet alleen terstond antwoorden, maar ook debat, tegenspraak. Als het even kan met stemverheffing. Schelden mag. Graag zelfs. Dan stijg je in z'n achting. Dan sta je tenminste ergens voor. Dan kan het tenminste hard tegen hard gaan. Dan is er strijd. En daar geniet Welch mateloos van.
Waar hij komt, daar wordt gestreden. Lang geleden was hij een straatvechtertje in een harde Iers-Amerikaanse achterbuurt. Dat straatvechtertje is hij altijd gebleven. Voor hem is er geen onderscheid tussen leven en overleven.
Von Clausewitz
Maar hij is wel wat meer dan de klassieke Amerikaanse selfmade man die nooit opgeeft. Zo heeft hij, tamelijk uitzonderlijk voor dit type mens, een visie op management. Al vroeg had hij in de gaten dat je voortdurend moet nadenken over hoe je een concern bestuurt en hij kwam er al snel achter dat er niet één goede methode is die altijd standhoudt. Je moet, wist hij, voortdurend bijsturen, veranderen, vernieuwen. Hij is de man die het begrip 'permanente reorganisatie' in de praktijk uit heeft gevonden.
In de jaren tachtig dicteerde hij dat General Electric met al zijn divisies en z'n wel zeer verspreide activiteiten (onder meer tv-zenders, medische apparatuur, vliegtuigmotoren, financiële dienstverlening) de eerste of tweede in een marktsegment diende te zijn. Zo niet, dan werd de divisie verkocht. Toen later bleek dat General Electric ook onderdelen had die derde of vierde waren in hun segment, maar nochtans financieel zeer rendabel waren, was Welch de eerste om zijn eigen uitgangspunt ten grave te dragen: die onderdelen werden gewoon behouden. “Ik geloof in planmatig opportunisme,” zei hij eens. Ofwel: je formuleert als bedrijf je belangrijkste doelstellingen, maar een gedetailleerde strategie om ze uit te voeren is alleen maar hinderlijk. Tijdens de marsroute gebeurt er van alles (de markt verandert, er treedt een recessie in, Aziatische financiële markten storten in, noem maar op) en je past je razendsnel aan. Daarbij heiligt het doel de middelen (om er tien- of twintigduizend werknemers uit te gooien, daar heeft Welch nooit moeilijk over gedaan – ze noemen hem niet voor niets Neutron Jack). Hij heeft deze theorie deels in de praktijk geleerd en deels geleend van Karl von Clausewitz, de befaamde Pruisische krijgskundige. Dat laatste is logisch. Voor Welch is het leiden van een multinational hetzelfde als het leiden van een leger en zakendoen is hetzelfde als oorlog voeren.
Examen doen
Behalve een opperbevelhebber heeft een leger generaals, officieren, sergeanten en soldaten nodig – in de wereld van Welch het ware kapitaal om de strijd vol te houden en te winnen. General Electric is in zijn ogen een people business. Waarom? Simpel. Omdat élk bedrijf dat in zijn ogen is. Tachtig procent van zijn tijd besteedde hij dan ook aan gesprekken met z'n managers. Hij wilde niet alleen weten hoe het met hun divisie of marktaandeel ging. Hij wilde vooral weten hoe ze in elkaar zitten, hoe ze denken, hoe ze leiding geven. Voortdurend was hij op zoek naar hun sterke en zwakke punten. Voortdurend werden ze getest. Wie met enig succes de divisie medische apparatuur had geleid, werd overgeplaatst naar de divisie zware machinebouw – een potentiële leider is in de ogen van Welch immers geen vakidioot, maar een manager die zowel een koekfabriek als een IT-bedrijf succesvol kan leiden.
General Electric-managers moesten vaak bij de baas op bezoek. Op z'n bureau lagen de vele velletjes boordevol notities en tientallen vragen, in een priegelig handschrift. Veel managers hadden het gevoel dat ze keer op keer examen moesten doen. Wat klopte. Welch is ervan overtuigd dat van iedere werknemer, van de ceo tot en met de koffiejuffrouw, de prestaties en kwaliteiten zijn te meten, dat ze allemaal keer op keer examen moeten doen. Wie zakt, mag herexamen doen. Wie weer zakt, kan vertrekken. “Het is beter voor die mensen zelf,” zei hij altijd als er weer eens een manager was uitgegooid – een stelling waar de slachtoffers doorgaans anders over dachten.
Het is een inderdaad wat excentrieke opvatting van het begrip people business en er is lang geleden dan ook een betere term bedacht voor Welch' wijze van leiding geven: management by fear. Het straatvechtertje zelf heeft dergelijke kritiek nooit begrepen. Hij doet het toch voor een goede zaak? Voor een hoger doel? Nou dan.
Shareholder value
De Reden Waar Je Het Allemaal Voor Doet. Welch was en is geen diepzinnig mens: een existentiële crisis is voor watjes, niet voor managers. Die hebben een simpel doel waar ze nooit ook maar een seconde over twijfelen. Dat doel is: Je Runt Een Concern Om De Waarde Van Het Aandeel Te Verhogen. Punt uit.
Dat dag in dag uit najagen van shareholder value is inmiddels ook onder Nederlandse beursgenoteerde bedrijven de laatste jaren een fenomeen geworden, wat toe te schrijven is aan de toenemende internationalisering van hun concerns en aan de toenemende macht van de aandeelhouders – maar toch zeker ook aan de invloed van Welch. Weliswaar heeft hij het shareholder value-denken niet uitgevonden, maar hij heeft wel – vanaf zijn aantreden in 1981 – als geen ander de bedrijfsvoering geheel ondergeschikt gemaakt aan Wall Street. Matig renderende onderdelen werden verkocht, uitgedund of afgeschaft – hetgeen er een enkele keer toe leidde dat de stad waar zo'n divisie was gevestigd, economisch bijna compleet werd verwoest, zoals in het geval van Schenectady, New York. Frequent was er sprake van massaontslag, waarbij tienduizenden werknemers van de ene op de andere dag op straat werden gezet – hetgeen tot veel wanhoop leidde en een enkele keer zelfs tot zelfmoord, bijvoorbeeld van die werknemer in Erie, Pennsylvania, die zijn hele werkzame leven aan General Electric had opgeofferd en nooit had bedacht slachtoffer te kunnen worden van aandeelhouders.
“Ik heb nog nooit een bedrijf ten onder zien gaan omdat het te veel en te snel in zijn kosten sneed,” schrijft Welch in zijn autobiografie. Hij sneed dan ook héél veel en héél snel. In economisch slechte tijden sneed hij om te bezuinigen, mede als gebaar richting aandeelhouders. In economisch goede tijden sneed hij onder het motto: repair the roof when the sun is shining. En in goede en slechte tijden sneed hij dat deel van het personeel weg dat niet aan de normen voldeed.
Intussen werd hij het voorbeeld, ja zelfs het idool van een hele generatie ceo's die hem volgden met de heiligverklaring van shareholder value en permanent cost cutting. De publiciteitsbeluste Welch schreeuwde z'n boodschap zelfs letterlijk de met ambitieuze managers gevulde zalen door.
Kortetermijndenken
Kritiek op het shareholder value-denken van Welch is er altijd geweest en richt zich niet alleen op de af en toe weinig humane gevolgen voor de werknemers. Het zou, volgens critici, leiden tot kortetermijndenken en een weinig innovatief beleid. Dat laatste kon wel eens kloppen. Het concern dat de wereld onder meer de gloeilamp en de x-ray-machine schonk, dat nota bene is opgericht door de uitvinder Thomas Edison, dat concern is al twintig jaar nauwelijks innovatief te noemen. De grote geldmaker van General Electric is sinds jaar en dag GE Capital, een multinational binnen een multinational, die allerlei financiële diensten verleent, van hypotheken tot overboekingen. Je kunt veel van GE Capital zeggen (bijvoorbeeld dat het uiterst creatief van een berg geld een Mount Everest weet te maken) maar toch niet dat het een innoverende onderneming is.
De kritiek over dat kortetermijndenken en te weinig aandacht besteden aan research & development snapt Welch niet. Hij heeft toch tachtig kwartalen achter de rug met almaar groeiende resultaten en een groeiende waarde van het aandeel? Daar gaat het toch om? Nou dan.
Welch is een held. Correctie: Welch is een Amerikaanse held. De Europeaan hoort hem over management – ken je doel! geef nooit op! wees helder en hard! – en denkt: wat een stapel clichés. De Amerikaan is er dol op. De Europeaan ziet en hoort de man met veel bravoure en lawaai zalen toespreken, en denkt: kan 't niet wat minder? De Amerikaan zit in de zaal en krijgt spontaan een orgasme als zijn held weer eens zakendoen met sport vergelijkt: “You only win with the best team!” De Europese mkb'er zou zich rot schrikken als Welch hem zou bevelen jaarlijks 10 procent van de slechtste werknemers eruit te gooien – 'ja, hallo, Jack, hoe vertel ik dat de vakbonden?' De Amerikaanse mkb'er gaat verguld naar huis om het ook eens te proberen.
Maar er is een kentering. Denken over management en business à la Welch heeft niet alleen grote delen van het Amerikaanse bedrijfsleven beïnvloed. Ook Europa, ook Nederland, raakt steeds meer in de ban van het shareholder value-denken, van permanent cost cutting, van een survival of the fittest onder je managers en de rest van het personeel, van the American way of doing business. Wat twintig jaar de wereld van Jack Welch was, werd gaandeweg de wereld van Cor Boonstra, Rijkman Groenink en Ad Scheepbouwer.
Meer weten over Jack Welch: [L;https://mtsprout.nl/recensies;https://mtsprout.nl/recensies/57922?version=1;1]
