Het maken van een jaarplan is een vast onderdeel van elke business cyclus. Maar het rendement van deze plannenmakerij is bedroevend laag. Slechts 9 procent van de gemaakte plannen blijkt goed genoeg om in de praktijk waarde te hebben. Dit blijkt uit periodiek onderzoek van Yacht.
Ergens tussen droom en daad staan wetten en praktische bezwaren. Vooral dat laatste lijkt het geval te zijn bij onze omgang met jaarplannen. Praktisch elke bedrijf (95%) maakt er eentje, maar slechts een kleine minderheid (9%) ervaart in de praktijk de voordelen van het vooraf voor alle geledingen in de organisatie vastleggen van de doelstellingen. Een jaarplan bestaat wel, maar medewerkers weten in de praktijk niet van het bestaan. “Dat wijst op een zorgelijke mate van inefficiëntie, zegt Peter Hulsbos, de algemeen directeur van Yacht die vorige week met deze cijfers naar buiten kwam over de wendbaarheid van het Nederlands bedrijfsleven.
Financieel gedreven
In veel gevallen (40%) beperkt een jaarplan zich tot financiële doelstellingen. “Dit zijn typisch plannen die niet met de organisatie in gedachte worden gemaakt, maar plannen die vooral bedoeld zijn voor de Raad van Commissarissen.” En dat lijkt onlogisch. Als een organisatie een doel heeft te bereiken, moet dat wel bij iedereen bekend zijn. “Dat is jammer”, constateert Hulsbos. “Het plan bestaat, maar het doorvertalen blijft te vaak achterwege. Dat is verspilling van tijd en geld. De bijdrage aan de allignment van mensen en middelen blijft dan achterwege.”
Een jaarplan dat overal voor alle geledingen helder stelt wat er verwacht wordt helpt om met de hele organisatie koers te houden. Zeker in roerige tijden als de huidige, is de overtuiging van Hulsbos, die zich op dit punt wel een beetje een zendeling voelt. “Uit eerder onderzoek bleek dat een organisatie talenten vooral blijft als ze een helder beeld hebben van de doelen van de organisatie en begrijpen wat dat voor de invulling van de eigen functie betekend.”
Werkend
De belangrijkste manier om dat plan ook werkend te krijgen en als cement voor de organisatie te kunnen benutten is het plan uit de financiële en top down sfeer te trekken en ook bottom up doelstellingen en ambities neer te leggen. Al die ambitie moet wel vertaald worden naar de verschillende afdelingen en idealiter naar individuele medewerkers. Dus moet het praktisch toepasbaar zijn. “Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het denken in scenario’s”, zegt Hulsbos. “Eigenlijk is dat de truc, want in die denkoefening wordt ook duidelijk wat er kan gebeuren en wat de reactie vanuit de organisatie moet zijn.”
Natuurlijk de meeste bedrijven hebben wel een doelstelling en vaak ook scenario’s voor de langere termijn, zeg drie tot vijf jaar, maar in de huidige volatiele markten zouden twee tot drie scenario’s de organisatie helpen om snel in te spelen op veranderende omstandigheden.
BV Nederland is een mammoettanker
Slechts 16% van de Nederlandse organisaties is inherent wendbaar en in staat te reageren op veranderingen in perspectief op lange en korte termijn. Bijna de helft kan wel reageren op acute veranderingen, maar mist het vermogen om die veranderingen ook te vertalen naar de (midden)lange termijn. Opvallend is dat de industrie naar verhouding beter bestand is tegen wisselende omstandigheden dan enig andere sector in de Nederlandse economie. Iets meer dan één op de vijf wordt door Yacht als wendbaar gekwalificeerd. De minst wendbare organisaties zijn te vinden bij overheid/not for profit en de zorgsector.
