Hoe innovatief is ons land? Volgens de heersende opinie borrelen er te weinig verfrissende ideeën op in de nationale breinen. Hoogleraar Dany Jacobs denkt dat het wel meevalt. “Er zijn vele wegen die naar innovatie leiden.”
De r&d-uitgaven van bedrijven kunnen hoger, er kan meer worden samengewerkt met universiteiten en vooral de dienstensector laat te weinig vernieuwingskracht zien. Aldus de waarschuwing van het ministerie van Economische Zaken begin dit jaar. Want wie de markt niet voortdurend met nieuwe producten of diensten bestookt, verliest klanten en dus omzet. Temidden van deze somberheid klinkt echter het geluid van Dany Jacobs, managementhoogleraar aan de TSM Business School. Het valt allemaal nog wel mee met onze innovatieve vermogens, meent hij. Voor de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) onderzochten Jacobs en universitair onderzoeker Jan Waalkens hoe bedrijven als Randstad, KPMG en DSM zichzelf vernieuwen. De belangrijkste conclusies uit het AWT-rapport Innovatie2: er zijn vele wegen die naar innovatie leiden en r&d is niet alleen maatgevend.
Neem een bedrijf als Albert Heijn, niet meteen een bedrijf dat geassocieerd wordt met technologische hoogstandjes. “Wat ons r&d- of innovatiebudget is? Ik zou het niet weten,” zegt Liliane van Heteren, woordvoerder van Albert Heijn. Toch staat AH bekend als een van de meest vernieuwende bedrijven in zijn sector. In Nederland timmert het winkelbedrijf aan de weg met onder meer de sinds twee jaar gestarte gemakswinkels bij NS- en benzinestations en gemaksmaaltijden. Ook experimenteerde moeder Ahold driftig met verkoop via internet, wat uiteindelijk resulteerde in Albert.
Croissants
AH heeft geen r&d-afdeling en dus ook geen r&d- of innovatiebudget. Assortimentvernieuwingen komen van veertig inkopers bij de afdeling commercie, van de leveranciers met wie AH jarenlange relaties onderhoudt of van de afdeling formulemanagement, die winkelconcepten bedenkt. Innovatie kan kortom van alle kanten komen.
Terwijl industriële bedrijven als Philips een aantal jaren geleden met schade en schande nog moesten leren de consument bij vernieuwingen te betrekken, is bij AH de klant altijd begin- en eindpunt geweest van elke vernieuwing in product of winkelformule. Terwijl andere bedrijven nieuwe bedrijfsprocessen moeten implementeren om vondsten sneller naar de markt te kunnen brengen, verandert AH zodra de klant daar om vraagt: “De consument verandert steeds sneller, dus daar ga je in mee,” antwoordt Van Heteren op de vraag of het innovatieproces bij AH tegenwoordig sneller is dan vroeger.
Van Heteren: “We leren steeds opnieuw wat de klant wil. Zo hebben we in het assortiment van de gemaksvoedselwinkels alweer van alles veranderd. Op de treinstations verkopen we veel meer croissants dan we dachten, zodat we daar meer moeten aanvoeren. Bij de tweede gemakswinkel die we onlangs bij een benzinestation openden, is het plafond alweer aangepast omdat de kleur niet goed was voor de lichtval.”
De bewering van het ministerie van Economische Zaken dat Nederland een weinig innovatieve dienstensector zou hebben, is gebaseerd op een Eurostat-cijfer van ruim vijf jaar geleden. Behalve die datum is het een probleem dat de basis voor het cijfer, naast marketingbudgetten voor nieuwe producten en scholingskosten, vooral 'harde' gegevens zijn als inkoop van geavanceerde apparatuur, r&d-uitgaven en licenties. Dat zijn vaak investeringen die onze zakelijke dienstverlening – volgens Jacobs en Waalkens een zeer innovatieve sector – niet in grote mate doet. Zo noemen Jacobs en Waalkens onder meer organisatieadviseur KPMG. KPMG heeft weliswaar een centraal innovatiecentrum in het Amerikaanse Montvale, maar de meeste innovatie vindt decentraal plaats. KPMG-onderdelen zijn namelijk zelf verantwoordelijk voor hun vernieuwing. En het is de vraag of de investeringen voor de cursus ontslagbegeleiding, een recent nieuw product van KPMG Ebbinge, terugkomt in de manier waarop Eurostat innovatie meet.
Patenten
Bij het vaststellen van de vaderlandse vernieuwingskracht vergelijk je al gauw appels met peren, zoals Jacobs uitlegt. Dat bedrijven weinig fundamenteel onderzoek doen, zegt op zich bijvoorbeeld ook weinig. De situatie verschilt namelijk sterk per sector. “De baggersector en de natte waterbouw hoeven minder aan onderzoek uit te geven dan de farmacie. Het zou pas echt dom zijn als iedereen hetzelfde deed,” zegt Jacobs daarover. Dat de meeste bedrijven fundamentele vraagstukken overlaten aan universiteiten en onderzoeksinstituten als TNO is een pragmatische keuze. Even pragmatisch als de keus van de vaderlandse farmaceutische industrie om wél veel geld in r&d te stoppen, om de eenvoudige reden dat de universiteiten dit terrein braak laten liggen. Op farmacieterrein produceert Akzo dan ook veel patenten, een indicatie voor hun innovatiekracht.
Binnen industriële ondernemingen is de r&d-afdeling ook al lang niet meer de enige innovatiegenerator, zo blijkt uit 'Innovatie2' van Jacobs en Waalkens. In vergelijking met een aantal jaren geleden hebben de r&d-afdelingen hun ramen en deuren ver open gezet. Ze werken intensief samen met bijvoorbeeld universiteiten, hebben afdelingen 'new business development' opgezet die fungeren als ideeënscouts en hebben het not invented here-syndroom van zich afgeschud, waardoor ze vernieuwingen makkelijker inkopen of voortborduren op vondsten van anderen. Bedrijven vernieuwen sneller en effectiever dan vroeger en hebben daar allerlei methodes voor. Twintig jaar geleden werd bijvoorbeeld maar een op de tien patenten bij DSM omgezet in een product dat geld op kon brengen, nu levert de helft van de patenten geld op.
“Het gaat er niet zozeer om of jij als bedrijf het onderzoek doet, maar dát het gebeurt en dat je een vinger in de pap hebt,” zo formuleert DSM's chief technology officer (cto) Emmo Meijer de nieuwe attitude. DSM richt zich op Life Science Products (voeding en farma) en Performance Materials (bijzondere, bijvoorbeeld heel sterke of lichte materialen). Meijer: “Ons model is: zoveel mogelijk samenwerken met de externe wereld.” Dat bedrijven als het zijne bang zouden zijn voor samenwerking uit vrees geheimen prijs te geven, spreekt hij tegen. “In relaties met externen gaat het om vertrouwen. Als dat er is, kun je ook kennis uitwisselen.”
Dat bedrijven steeds minder fundamenteel onderzoek doen en daarmee de boot missen, vindt hij larie. “Het onderscheid tussen fundamenteel en niet-fundamenteel onderzoek is onzin. Een aantal zaken doe je gewoon in huis omdat ze essentieel zijn voor je business, zoals ons onderzoek naar de functie van stukken dna. Het is dan niet relevant of dat wel of niet fundamenteel is.”
Startups
Of je nu iets binnen of buitenshuis doet, is minder belangrijk dan dat je blijft innoveren. Sommige bedrijven vernieuwen bijvoorbeeld niet door geld te stoppen in hun eigen r&d, maar door innovatie in te kopen. Naast research & development hanteren sommige bedrijven het model 'acquistion & development'. Ook DSM gebruikt die strategie. Met bijvoorbeeld de aankoop van Gist Brocades vier jaar geleden heeft het zich toegang verschaft tot de biotechnologie, een gebied waar DSM veel van verwacht in de nabije toekomst. Recenter is het voorbeeld van het Groningse DSM Biologics, een producent die in opdracht van anderen biofarmaceutische producten maakt. Het contact met Biologics kwam begin jaren negentig tot stand en uiteindelijk is deze nieuwe activiteit onlangs ingelijfd door DSM.
Ook Shell ervaart dat werken met 'corporate venturing' – deelnemen in veelbelovende startups – effectief is. Zo vergroot Shell zijn innovatiekracht door een model ontleend aan de internet-startups: het GameChanger-project. Bijna eenderde van de r&d-uitgaven van Shells divisie Exploratie en Productie gaat naar projecten die via GameChanger – een methode om snel een budget toe te wijzen aan iedereen met een goed idee – zijn gegenereerd. Innoveren kan op veel manieren en is niet synoniem met veel geld uitgeven.
R&d in Nederland
Na een dieptepunt begin jaren negentig en een stagnatie in 1998, stijgen de r&d-uitgaven van Nederlandse bedrijven weer, ook in de sector dienstverlening. In 1999 gaven bedrijven 4,2 miljard euro uit aan eigen r&d-onderzoek. Ruim 40 procent daarvan komt uit de geldbuidels van de grote vijf in de industriële r&d: Philips, Shell, Unilever, Akzo Nobel en DSM. Dat percentage laat zien dat Nederland een echte netwerkeconomie aan het worden is, ook op onderzoeksgebied. In 1993 namelijk namen de grote vijf 60 procent van de nationale bedrijfs-r&d voor hun rekening. Grote bedrijven besteden hun onderzoek dus steeds meer uit aan andere bedrijven. Goed voorbeeld van dat proces is waferstepperfabrikant ASML, die veel samenwerkt met Philips en de afgelopen twee jaar opeens in de nationale top-5 van r&d-uitgaven stond.
In 1999 scoort Nederland in Europees opzicht relatief laag met zijn r&d, aldus het ministerie van EZ. Onderzoek van Technisch Weekblad laat echter zien dat de trend van groeiende r&d-uitgaven zich in 2000 en 2001 bij de grote bedrijven voortzet. Volgens Emmo Meijer van DSM is er een kentering zichtbaar. “Bedrijven die jaren geleden riepen dat fundamenteel onderzoek uit was, komen daar op terug. Philips en Shell hoor ik weer zeggen hoe belangrijk technologie is voor hun innovatiekracht.”
Wel is de malaise in de telecomsector zichtbaar in een geslonken r&d in 2001: Lucent en KPN melden een daling. Ook bij kleinere bedrijven vertaalt de economische neergang zich direct in innovatie-angst. In 1999 bracht ruim 60 procent van het Nederlandse mkb een nieuw product of nieuwe dienst op de markt. In 2000 deed iets minder dan de helft van de bedrijven dat.
Octrooien
Op octrooigebied is Nederland in internationaal opzicht een goede middenmoter, aldus cijfers van het ministerie van EZ. Volgens Technisch Weekblad stijgt in de afgelopen jaren bovendien het aantal octrooien bij de grote industriële bedrijven, die de bulk van onze jaarlijkse patentengroei voor hun rekening nemen.
Octrooien zijn méér dan alleen maar een indicatie voor hoe vernieuwend een bedrijf eigenlijk is, aldus Burch Lev, hoogleraar accountancy en financiën aan de Universiteit van Utrecht. Lev ontdekte dat bedrijven met veel fundamentele patenten ook beter scoren op de beurs. In opdracht van het beleggersblad Safe maakte Lev in samenwerking met onderzoeksbureau CHI Research een vergelijking tussen Shell, Unilever, Philips, Akzo Nobel en KPN en een buitenlandse branchegenoot. Gemeten over de afgelopen vijf jaar doen de vijf Nederlandse groten minder fundamenteel onderzoek dan branchecollega's Exxon Mobil, Procter&Gamble, Sony, Dow Chemical en France Telecom. Maar de conclusie van 'Safe' dat Nederlandse bedrijven dus niet innovatief zijn, is te kort door de bocht. Akzo, Shell en Unilever doen ondanks hun geringere fundamentele onderzoeksuitgaven qua innovatiesnelheid namelijk niet of nauwelijks onder voor hun buitenlandse collega's.
