Grote partijen als Unilever, KPN en General Electric gaan al flink wat generaties mee. Je zou zeggen dat daar een innovatief of adaptief vermogen voor nodig is. Toch scoren deze ondernemingen zelden hoog op lijstjes met innovatieve ondernemingen. Daarentegen zijn bedrijven als Alphabet, Facebook en Amazon mede dankzij acquisities uitgegroeid tot forse corporates. Toch worden zij vaak aangehaald als het toonbeeld van innovatie. Hoe kan dat?
Lineair bedrijfsmodel versus platformbedrijf
Patrick van der Pijl, CEO van Business Models Inc., stelt dat oude bedrijven gewend zijn aan een lineair businessmodel. Lineaire bedrijven die waarde toevoegen door goederen of diensten te produceren en die vervolgens als het ware door een pijplijn te duwen. Daar tegenover staan platformbedrijven als Google en Amazon. ‘Bij zulke partijen is innovatie onderdeel van hun heartbeat. Ze zijn gewend om kortcyclisch te denken.’
Platformbedijven zijn het volgens Van der Pijl gewend om met meerdere businessmodellen te werken. ‘Kijk bijvoorbeeld naar Apple. Zij trekken van de week zomaar de stekker uit iTunes. Ze durven snel te schakelen.’ Oude bedrijven zijn volgens de businessmodelkenner vaak minder moedig. Innovatie bestaat vaak uit het acquireren van innovatieve bedrijven of het oprichten van een innovatielab. Het eerste kan volgens Van der Pijl nog wel succesvol zijn. ‘Voor kleine bedrijven is het immers lastig opschalen, corporates kunnen dat wel.’ Interne innovatie is vaak problematischer.
Systematische aanpak
Het ontbreekt regelmatig aan een systematische aanpak. ‘Dan worden er twee medewerkers in een innovatielab gezet zonder serieuze middelen. En dan trekt men de stekker eruit als het niet lukt’, schetst Van der Pijl. Hij vergelijkt innovatie met spierkracht. Beiden moet je onderhouden. ‘Innovatie is niet iets wat je erbij kunt doen, dat moet je serieus aanpakken. Dit betekent dat je soms moet investeren in (innovatie)workshops of het inhuren van externen.’
Wat volgens hem helpt is het stellen van harde doelen. ‘Bijvoorbeeld dat 20 of 30 procent van je omzet uit nieuwe activiteiten moet komen. En ga vervolgens na of je daar je bedrijfsvoering op hebt ingericht. Zijn er afdoende resources vrijgemaakt? Is er een innovatieproces afgesproken? Is er manier om succes te meten? En dan niet op omzet, maar bijvoorbeeld op aantal klantgesprekken of validatie ’, zegt Van Der Pijl. Wie voorop wil blijven lopen zal intern snel moeten handelen. ‘Bij veel corporates waar ik kom zie ik dat het weken duurt om iets af te stemmen. Dan moeten allerlei mensen in de organisatie hun akkoord geven op een beslissing.’
Omarmen onzekerheid
In de optiek van Van der Pijl wordt innovatie bij veel grote bedrijven in de weg gezeten door ‘onjuiste managementstructuren’. ‘In hiërarchische organisaties waar veel gerapporteerd moet worden aan managers gaat de besluitvorming traag. Managers die houden zichzelf in stand met management- en rapportagestructuren’, zegt Van der Pijl. De CEO van Business Models Inc. ziet dit als een zoektocht naar zekerheid. ‘Wie innovatief wil zijn moet juist durven, grote bets maken. Je moet gericht zijn op het volgende dat waarde gaat toevoegen. Dat kan alleen als je met kleine teams in overzichtelijke celstructuren werkt en bereid bent om onzekerheid te omarmen. Zaken die nog haaks op het corporate model staan.’
