Geen producten in de winkelwagen.
Theu Boermans heeft twee rollen: artistiek directeur en regisseur van De Theatercompagnie in Amsterdam. Als ‘manager’ geeft hij zijn ‘medewerkers’ in eerste instantie weinig ruimte. “In het repetitielokaal heerst absolute dictatuur.”
“Als theatergezelschap heb je hetzelfde probleem als een voetbalclub. Je neemt jonge acteurs in dienst omdat je ontwikkelingsmogelijkheden ziet en als ze beter worden, gaan ze weg om ergens anders meer te verdienen. Bij toneel kan de club echter niet aan de transfer verdienen, hoeveel je ook hebt geïnvesteerd. Ik kan ze alleen tegenhouden door te vertellen dat ik acteurs die uit ons ontwikkelingstraject stappen, meestal slechter zie worden.“Dingen maken waar een markt op zit te wachten, dat interesseert me niet zo veel. Ik wil liever innoveren en kijken hoe mensen daarop reageren. Of het publiek erop afkomt, dat zien we dan wel. Dat lukt de ene keer heel goed, de andere keer minder. Maar als je van het grootst mogelijke publiek uitgaat, dan moet je een soort middelmaat maken.
“Daarom zou ik niet in het bedrijfsleven willen werken, hoewel ik toneel wel bedrijfsmatiger zou willen aanpakken. Er is meer rendement te halen. Dat heeft direct te maken met het Nederlandse toneelbestel, dat is gebaseerd op reizende gezelschappen en daardoor hopeloos onrendabel en kapitaalvernietigend. Het dateert van na de oorlog en zou nodig vernieuwd moeten worden. In Nederland worden de gezelschappen gesubsidieerd, in de ons omringende landen de theaters. Theaters hebben daar een eigen gezelschap, dat werkt veel efficiënter.“In het Nederlandse toneelbestel bepaalt de Raad van de Cultuur eens in de vier jaar of een gezelschap subsidie krijgt voor de volgende periode. Dat is 85 procent van het budget van een toneelgezelschap. Om het niet te vanzelfsprekend te laten zijn, moet je er vijftien procent zelf bijsprokkelen. In mei hoorden we van de Raad van de Cultuur dat we voor de periode 2005-2008 een half miljoen per jaar minder krijgen. Het totale budget is ongeveer twee miljoen. Dat betekende dat ik in korte tijd van veertig naar twintig medewerkers moest.
“De Raad van de Cultuur neemt die beslissing op grond van mijn artistieke beleidsnota. Daarin staat waarom ik theater maak en hoe ik dat de komende vier jaar wil doen. Je geeft aan welk gat je in de culturele markt vult. Die nota schrijf ik in nauw overleg met acteurs, regisseurs en dramaturgen.“Als regisseur ben ik een ander soort manager. In het repetitielokaal heerst absolute dictatuur. Het is niet anders dan bij een dirigent die met een orkest een stuk instudeert. “Micromanagement? Ja, dat is mijn stijl. Ik geef in eerste instantie niet veel ruimte. Ik zet alles eerst helemaal vast, iedere zin en ieder gebaar, zodat alles klopt en alles met elkaar te maken heeft. Wat je in elkaar moet zetten is een tenniswedstrijd die spannend moet blijven met al zijn variaties en ingebouwde fouten. Als je dat niet doet, dan slaat iedere acteur de bal op zijn eigen manier. De ander vangt de bal op of laat hem lopen en slaat terug op de manier die hij het beste kan. Dan heb je geen wedstrijd en geen spanning.“Als het stuk er goed in zit, dan kunnen acteurs gaan vliegen, dan bereiken ze het punt dat ze worden gespeeld door het stuk, net als een pianist. Ik leg alleen het fundament. Dat in elkaar zetten heb je in twee, drie weken gedaan, dan heb je de rest van de negen repetitieweken om het te perfectioneren.
“Waar de ruimte voor creativiteit van de acteurs zit? Die zit in de opdracht. De vrijheid zit in de gebondenheid. Een hordeloper heeft ook ruimte binnen zijn opdracht om die horden zo snel mogelijk te nemen. Het is als met elk vak, acteurs blijven uitvoerend artiest. Bij acteurscollectieven die zelf schrijven en regisseren is natuurlijk meer vrijheid.
“Na de première moeten ze het zelf doen, dan ga ik zelden kijken, tenzij ze mijn hulp inroepen. Ik ga ervan uit dat ze gedisciplineerd genoeg zijn om de voorstelling op niveau te houden.“Ik speel zelf af en toe mee. Uit budgetoverwegingen, omdat oudere acteurs duur zijn, maar ook omdat ik het leuk vind en om het in mijn vingers te houden. Maar fulltime spelen en tegelijkertijd die tent runnen, dat gaat niet. Maar het is goed af en toe op te trekken met de mensen die je het land in stuurt. Frustraties worden makkelijker uitgesproken in de kleedkamer of de kantine. Je bent een beetje mens onder de mensen, niet het driedelige pak dat ergens boven rondloopt en waar werknemers niet echt contact mee hebben.“Het verschil met het bedrijfsleven is dat je alleen met menselijk kapitaal werkt. Het product bestaat uit de mensen zelf. Er is geen enkele mogelijkheid om je te verstoppen achter regels en cijfers en met hiërarchische structuren kom je niet ver. Het gaat om het wekken van vertrouwen. De gevoeligheden liggen ook veel nauwer. Acteurs werken alleen met hun lijf, hun emoties en hun ervaring. Dat is hun gereedschap, hun computer en hun bureau.”
CV Theu Boermans
1950 > geboren op Curaçao, opgegroeid in Venlo
1968 > toneelschool, Maastricht
1976 > acteur Zuidelijk Toneel Globe, Eindhoven
1988 > oprichter en regisseur De Trust, Amsterdam
2001 > artistiek directeur De Theatercompagnie, Amsterdam
Theu Boermans heeft drie kinderen
Verder lezen
Theatercompagnie:
http://tc.test2.kolibrie.net/content.asp?path=w0gzpjq2
