In 4 stappen meer commitment voor verandering

Traditioneel vindt een verandering plaats omdat een bepaald probleem om wat voor reden dan ook opgelost moet worden. Neem een kwaliteitsafdeling die beneden peil functioneert. Medewerkers worden niet of nauwelijks betrokken, men doet enkel wat van hem/haar gevraagd wordt en er is weinig ruimte voor eigen initiatief. Daarbij komt ook nog dat de kwaliteitsmanager alle beslissingen zelf neemt en taken topdown delegeert. Er is verandering nodig, maar er is geen idee over hoe de afdeling mee te krijgen.

Met een dergelijke traditionele aanpak leg je de aandacht op wat er nog niet is, en wat er allemaal nog moet in de organisatie. Het is in feite een formulering van een negatief doel: namelijk het niet meer willen accepteren van een probleem. Het is sowieso nodig om dit te herformuleren naar een positief doel zoals ‘initiatief en betrokkenheid’.

De vraag is met welke aanpak je commitment gaat realiseren? Dat doe je door uit te gaan van zaken die wel al kunnen. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Als je kiest voor een positieve toon, dan worden de werkende elementen benadrukt en gaan deze als vanzelf groeien. Het is dus verstandig om uit te gaan van wat mensen kunnen en willen in plaats van te beklemtonen wat ze niet kunnen en wat er allemaal nog moet in een organisatie.

Advertorial

Opleiding Transactionele Analyse

Vergroot je inzicht in menselijk gedrag, persoonlijkheden en relatiepatronen op de werkvloer. Leer stimulerend leidinggeven aan jezelf en je medewerkers om ervoor te zorgen dat eenieder vanuit zijn innerlijke kracht functioneert.

lees verder

Commitment voor verandering

Een dergelijke positieve aanpak kent 4 stappen: Discovery, Dream, Design & Destiny (gebaseerd op het boek ‘Waarderend Veranderen’). Deze vier stappen worden met alle betrokkenen doorlopen waarna er een gezamenlijk doel is om aan te werken. We nemen de zonet genoemde kwaliteitsafdeling waar commitment voor verandering nodig is, als voorbeeld.

Stap 1: Discovery

De kwaliteitsmanager nodigt alle medewerkers uit om te kijken naar wat er op dit moment goed gaat. Er wordt bewust stilgestaan bij wat er al is en wat medewerkers waarderen in hun werk. De manager (of facilitator) stelt vragen als:

• Wat gaat er op dit moment goed?
• Op een schaal van 1 tot 10: wat is het succes van deze afdeling?
• Hoe hebben we het succes behaald?
• Waaruit merken we dat?

Door bewust hierop te focussen komen medewerkers in een positieve stemming, wat van grote invloed is op het eindresultaat. De kwaliteitsafdeling bleek heel goed te zijn in het snel beantwoorden van alle vragen.

Stap 2: Dream

Hierin gaan medewerkers van de kwaliteitsafdeling bij zichzelf na wat hun ideale situatie zou zijn. Niets is te gek in deze fase, out-of-the-box denken moet worden gestimuleerd. De manager (of facilitator) stelt vragen als:

• Wat zouden we het liefst willen betekenen voor de organisatie?
• Waar geloven we in?
• Wat willen we onze klanten beloven?

Uiteindelijk wordt er gezamenlijk een statement voor de toekomst, bijvoorbeeld een jaar na de sessie, vastgesteld. Dit moet zo concreet mogelijk en op een bevestigende manier worden gedaan. In het voorbeeld kwamen we tot: ‘wij ondersteunen de organisatie maximaal met kennis over kwaliteit en hebben goede onderlinge sociale contacten’.

Stap 3: Design

Start is het statement van de vorige stap en wordt er in deze stap bekeken wat er nodig is om dit doel te behalen. Door bewust met deze stap aan de slag te gaan is mij gebleken dat gestelde doelen al vaak veel eerder worden behaald dan de gestelde termijn. De manager (of facilitator) stelt vragen als:

• Wat zijn de kritische succesfactoren?
• Welke sterktes/zwaktes moet aangepakt worden?
• Welke belemmeringen moeten worden weggenomen?

Het resultaat van deze fase is dus een soort ontwerp. In het voorbeeld van de kwaliteitsafdeling was een kritische succesfactor: de organisatie bewust maken van nieuwe richtlijnen en kwaliteitseisen.

Stap 4: Destiny

In deze stap wordt een verbeelding van dit ontwerp gemaakt. Dit kan bijvoorbeeld een metafoor of ‘mood bord’ zijn, waarop met behulp van allerlei beelden het design uit stap 3 weergegeven is. Hierdoor blijft het niet alleen bij dromen en ontwerpen, maar krijgen medewerkers een gevoel bij het doel en kunnen ze zich beter focussen om dit doel te realiseren. De metafoor of ‘mood bord’ fungeert dus als anker (houvast) en roept steeds opnieuw het verlangen naar de droom op. In het betreffende voorbeeld van de kwaliteitsafdeling is een plaatje gemaakt van een helpende hand met daarop alle benamingen van protocollen.

Waarderend veranderen

Deze aanpak is zo succesvol omdat alle betrokkenen een stappenplan bewandelen waarin iedereen zijn/haar input kan geven. Door te beginnen met positieve verhalen in plaats van te kijken naar zaken die minder goed gaan, krijgen mensen energie, vooral omdat er ruimte is voor hun eigen verhaal. Erg belangrijk hierbij is het uiten van waardering door de leidinggevende en het respect voor persoonlijke ideeën en verhalen.

Door positieve zaken vooral in het begin maar ook gedurende de rest van de stappen aandacht te geven, groeien deze net zolang totdat ze werkelijkheid zijn geworden. Kortom, waarderend veranderen is de aanpak om medewerkers te betrekken en ze nieuwe kansen te laten zien. Met deze vier stappen en vragen kun jij commitment voor verandering laten ontstaan en daarmee jouw/jullie succes versterken.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.