Ikea heeft zijn hoofdkantoor verplaatst naar Leiden, maar de filosofie blijft Zweeds. Topman Anders Dahlvig over de allesoverheersende eenvoud en de heroriëntatie op bestaande markten. “In Zweden zitten we rond de 25 procent, dat moet in Nederland ook lukken.”
Of je nu in Hongkong, Australië of Nederland een Ikea-winkel binnenstapt, overal vind je een Billy, een Klippan, een Dagis en eenzelfde gebruiksaanwijzing hoe je die meubelstukken in elkaar zet. Terwijl andere multinationals vasthouden aan de marketinggedachte think global, act local, blijft Ikea geloven in global markets. Anders Dahlvig, sinds april 1999 aan het hoofd van 's werelds grootste meubelketen, ziet ook geen enkele aanleiding om dat te veranderen. “Over de hele wereld zijn onze producten hetzelfde en overal hebben we dezelfde successen. Als we ons Zweedse design aan de lokale markt zouden aanpassen – al heb ik geen idee hoe dat zou moeten – worden we een doorsnee winkel, een van de zovele lokale retailers. En wij willen juist uniek zijn.”
Sinds 1 september huist de Ikea-top in Leiden. Het pand in Kopenhagen werd volgens Dahlvig te klein. Het moederbedrijf van de Ikea Groep, de Stichting INGKA Foundation, zit al sinds de jaren zeventig in Nederland, dus waarom niet ook het management? Een constructie die destijds werd gekozen vanwege het gunstige belastingklimaat.
Negen geboden
De voortdurende zoektocht naar de goedkoopste manier van produceren, de goedkoopste leveranciers (“door werknemers beter te behandelen en meer faciliteiten te geven zoals airco en schone werkruimten zijn ze gemotiveerder en gaat de productie omhoog”) en een uitgekiend verkoop- en marketingapparaat (wereldwijd worden miljoenen catalogi verspreid), geven Ikea zijn voorsprong.
De klassieker Billy is misschien wel Ikea's grootste succes. Het geheim, aldus Dahlvig: “Billy is een echte boekenkast, ontworpen voor boeken en niet om als televisiemeubel te gebruiken. Hij is functioneel én uiterst goed geprijsd.” Ook het ballenbad ontbreekt nergens: “Kinderen hebben een hekel aan winkelen. Omdat ze kunnen spelen, blijven onze klanten gemiddeld anderhalf tot twee uur in de winkel.”
Dat immer zonder de Ikea-waarden, neergeschreven in een bijbel met negen geboden, uit het oog te verliezen. Dahlvig, sinds zijn afstuderen zestien jaar geleden in dienst van Ikea, is een trouwe volgeling van de principes van oprichter Ingvar Kamprad, zoals spaarzaamheid en eenvoud. Niemand van het bedrijf reist business class, dus ook Dahlvig niet. Hij mijdt dure hotels en wijst elk gedrag af dat naar luxe riekt. “Anders zou ik geen goed voorbeeld zijn. Ik rijd een milieuvriendelijke auto, zo'n kleine Toyota. Daar heb ik geen probleem mee. Als je bij Ikea werkt, kun je niet vinden dat status een rol speelt.”
Dat geldt ook voor de medewerkers – of ze willen of niet. “Wij bieden geen torenhoge salarissen,” zegt Dahlvig, “want dan blijf je opbieden tegen concurrenten. Mensen komen bij ons werken, omdat we ze veel vrijheid bieden en het management dicht bij de medewerkers staat. En anders pas je hier niet.” Dat die strakke filosofie Ikea minder populair zou maken op de arbeidsmarkt, bestrijdt de topman.
Toch is Dahlvig geen slaafse volger van zijn leermeester. Om de Ikea-cultuur te bewaken, stond Kamprad erop dat alle managers van Zweedse origine zijn. Met die wet breekt Dahlvig. “Of je je in de Ikea-waarden kunt vinden, heeft niets te maken met wat er in je paspoort staat. We zijn een internationaal bedrijf en dan zul je ook als zodanig managers moeten zoeken.” Hij zal ook wel moeten, geeft hij toe: “Als je je beperkt tot Zweden, is de vijver snel leeg.”
Ook de keuze om een politiek correct personeelsbeleid te voeren, is ingegeven door personeelsschaarste. Dahlvig mikt op groepen die nu nog ondervertegenwoordigd zijn in de organisatie, zoals vrouwelijke managers en andersgelovigen. In Denemarken leidde dat tot afschaffing van de kerstlunch (aanstootgevend voor niet-christenen) en van verjaardagscadeaus (discriminerend voor Jehova's Getuigen). Primair een zakelijke beslissing, aldus Dahlvig, die niets met bezuinigingen van doen heeft. “Wij groeien hard en zien dit puur als een manier om medewerkers te trekken. Persoonlijk zou ik dit niet hebben bedacht, maar al onze managers werken autonoom. Ik had kunnen ingrijpen, maar dat vond ik in dit geval niet nodig.”
Prijzen dalen
Met meer dan honderdvijftig winkels in meer dan dertig landen was Ikea's strategie vooral gericht op uitbreiding in zoveel mogelijk landen. Maar Dahlvig wijzigt die koers. “We willen ons meer concentreren op de bestaande markten. Dat betekent nieuwe winkels openen in de landen waar we al zitten. Daar is immers nog veel potentie.” Uitbreiding in deze markten is volgens Dahlvig momenteel strategisch gezien efficiënter dan het aanboren van nieuwe markten.
In Nederland opende Ikea onlangs een grote vestiging in Barendrecht en er staan nieuwe winkels gepland in onder meer Breda en Leiden. “We hebben in Nederland een marktaandeel van zo'n 8 procent. In Zweden zitten we rond de 25 procent, dat moet hier ook lukken.” Een belangrijk wapen in de strijd met concurrenten is de prijs. De afgelopen vier jaar daalden de prijzen van Ikea al met zo'n 13 procent, en Dahlvig wil ze nog verder reduceren. “Wij willen volume draaien en producten verkopen. Om onze concurrenten, die alsmaar agressiever worden, voor te blijven, is het belangrijk dat onze prijzen substantieel laag blijven.”
De vaak gestelde vraag of Ikea een beursgang gaat maken, wordt resoluut van de hand gewezen. Ikea wil geen publiek bezit worden, dat zou een te grote afhankelijkheid betekenen. Ikea wil zijn eigen koers kunnen varen.
