"Ook mensen globaliseren"
Vroeger heette human resource management personeelsbeleid, uit te voeren door de afdeling personeel en organisatie, toen kwam ‘human resource management' in zwang, een term waar de meeste op het gebied actieve adviesbureaus nu weer vanaf willen.
Een ‘resource' klinkt als iets waar je de kachel mee aanmaakt, terwijl je tegenwoordig juist zuinig moet zijn op je personeel. Een goede nieuwe term heeft de hr-sector nog niet gevonden. Je hoort af en toe over ‘human capital management' en over ‘talent management', al betreft dat laatste alleen een deel van de organisatie, afhankelijk van wat men als ‘talent' beschouwt. "We zijn geen puur hrm-bureau", zegt Wilma Buis, algemeen directeur van Mercuri Urval in Nederland. Mercuri Urval, zevende in de sectorlijst (volgende pagina's), werft en selecteert, en is verder actief ‘op het snijvlak van menselijk gedrag en organisatieresultaat', bezig met ‘het ontwikkelen van organisaties en de mensen daarbinnen'. "Ja, wat zijn we dan wel? Een strategie-implementatiebureau? Er is geen vakje voor."
Mercuri Urval is bezig, in de woorden van directeur Buis, met ‘het vertalen van strategie naar de menselijke factor'. Om die menselijke factor draait het in hrm, of in de nieuw te vinden term ervoor. Organisaties wenden zich tot de specialist als de menselijke factor zich anders moet gaan gedragen, omdat ze de strategie aanpassen, de klant anders gaan benaderen. De hr-adviseur kijkt wat er moet gebeuren. "Wat heb ik in huis, hoe kan ik dat ontwikkelen, wat heb ik niet in huis, en hoe haal ik dat van buiten?" Het kunnen lange trajecten zijn, zegt Buis.
Veranderen
"In onze visie gaat 't om selectie, wie je uitkiest. Je zult wel moeten, wil je over drie jaar niet met een totaal verkeerde groep mensen zitten", aldus Buis. De juiste mensen (‘the right people') die Mercuri Urval zoekt, zijn zeldzaam dezer dagen. Mensen hebben zoveel aanbod, zegt Buis, die komen niet zo maar meer. Organisaties zouden er wat meer aan kunnen doen. Als je de personeelsadvertenties naast elkaar legt, lijkt het alsof iedereen dezelfde medewerker zoekt, flexibel, klantgericht, een teamspeler. Alle ‘binden' en ‘boeien' binnen organisaties ten spijt, wordt nog al te vaak vergeten vers geworven talent fatsoenlijk wegwijs in de nieuwe baan te maken. "Je ben er nog niet met het binnenhalen van een kandidaat. Je moet er hard aan werken om iemand goed en snel optimaal te kunnen laten functioneren. Het behoort tot onze taken om organisaties daarbij te helpen."
Gemotiveerde, betrokken medewerkers, zegt Buis, ‘zien dat ze ertoe doen in een organisatie'. Dat lijkt nogal voor de hand te liggen, maar het is in veel organisaties geen vanzelfsprekendheid. Gemotiveerde medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt – "het is prettig als je dat kunt kwantificeren", zegt Buis – en hebben geen manager die op de zaak past, maar een ‘inspirerende leider' die ook mensen die er van nature niet toe geneigd zijn kan inspireren om te veranderen. "Het vermogen te veranderen wordt steeds meer een algemene eis."
Behalve dat wordt hr-advies, of hoe je het wilt noemen, ook steeds internationaler. "Wij doen bijvoorbeeld management development-projecten voor één organisatie in verschillende landen. Wij zijn een internationaal bureau met veel internationale klanten. We zetten consultants uit verschillende landen in projectgroepen bij elkaar, zodat we mensen in Spanje en Ierland volgens dezelfde criteria kunnen bekijken, rekening houdend met culturele verschillen. Globalisering werkt op alle gebieden door, ook op dat van mensen."
Eiffel, tweede in het hrm-lijstje, is ook al geen hrm-adviesbureau. "Onze dienstverlening is juridisch en financieel", zegt Lidia Schwab van Eiffel. Natuurlijk, als je een financiële afdeling optimaal wilt laten functioneren, kan dat niet zonder de mensen die er werken, en veel van wat Eiffel doet, gaat om ‘processen' die zonder de daarbij betrokken mensen ook geen processen zouden zijn. Eiffel doet ook interim-management en detachering. Het moeten de redenen zijn dat liefst 36 respondenten Eiffel vooral als hrm-dienstverlener zagen.
Lidia Schwab is bij Eiffel directeur resources, intern verantwoordelijk voor het menselijk potentieel van 700 ‘echte Eiffelaars', zoals ze worden genoemd. Een apart slag, de Eiffelaar, een harde werker, gedegen, wars van glamour en, dat spreekt, uitzonderlijk getalenteerd. "Menselijk talent is tegenwoordig het enige dat bedrijven nog van elkaar onderscheidt," zegt Schwab. "Technologie is dat al lang niet meer."
Bij hrm gaat het erom dat talent te ontwikkelen. ‘Talent' is een containerbegrip, zegt Schwab, je kunt je niet alleen richten op de supertalenten in een organisatie. "Er zijn er altijd een paar die ontzettend snel vooruit schieten, maar je hebt ook mensen nodig die gewoon het werk blijven doen. Talent is bovendien relatief, en kan afhankelijk van de situatie of de werkzaamheden variëren."
Hr blijkt in veel organisaties een ongrijpbaar, voor sommigen moeilijk te kwalificeren fenomeen. Lidia Schwab hoort het ook vaak: "Wat doen die hr-organisaties nou eigenlijk?" Vorig jaar zeiden adviseurs van Towers Perrin op deze plek dat ‘return on human capital' steeds belangrijker werd: bedrijven wilden weten wat die investeringen aan hr en hr-advies nou opleverden. "Als het niet duidelijk is wat het oplevert, gaan bedrijven die vragen stellen", zegt Schwab. Daarbij komt: "Hr is voor een groot deel een backofficeproces. Als een bedrijf goed draait, blijft het op de achtergrond." En zo hoort het ook. Bedrijven zijn niet opgericht om hr-beleid te kunnen voeren, maar om winst te maken. "Je moet dus sterk verbonden zijn met de business. Hr bedrijven vanuit een ivoren toren is achterhaald."
Je hebt de ‘oude hr', het personeelsbeleid, functioneringsgesprekken voeren, het functiewaarderingssysteem, procedures rond ontslag of ziekte, deels administratieve handelingen die veel bedrijven graag zouden uitbesteden. "Je moet nog steeds je huis op orde hebben, maar daarna wil je verder kunnen bouwen." Het vraagt om een andere ‘hr-mens', een verandermanager, "iemand die veel meer begrijpt van bedrijfskundige processen, van wat mensen beweegt."
Van het binden van talent is geen sprake meer, zegt Schwab. "Je moet boeien, en talent wil groeien. Hr zou een integraal onderdeel van de managersrol moeten zijn. Iedere manager zou verstand moeten hebben van hr, van de leiderschapsaspecten ervan. Als je als manager niet weet hoe je mensen beweegt, wordt het moeilijk."
