De Yinfactor, iedereen heeft het. U ook. Maar het is een zwaar ondergeschoven kindje. Tijd om daar verandering in te brengen, vanaf nu mag u zich kwetsbaar opstellen.
De harde leider verdwijnt. Dat stellen Iteke Weeda (sociologe en emeritus hoogleraar emancipatievraagstukken) en Rob Schippers (directeur NIVE – Nederlandse Vereniging voor Managers) aan de hand van hun onderzoek over de menselijke waarden van managers. Managers moeten meer vertrouwen op hun gevoelens en intuïtie, bepleiten ze in het boek de Yinfactor. Breekt nu een tijdperk aan van sentimentele managers die gezellige huil- en knuffelsessies gaan invoeren? Iteke Weeda vertelt over de toekomstige manager.
Gooi alle kennis en kunde overboord, vanaf nu vertrouwen we volledig op onze intuïtie.
"Er wordt wel eens gesuggereerd dat harde waarden, de yangfactor, belangrijker zijn. Dat is natuurlijk onzin. Emoties en intuïtie zijn keiharde zaken voor de manager. Als je de emoties van je medewerkers niet goed hanteert, heeft dat direct economische invloed op het product of de dienst die je levert. In dat opzicht noem ik het geen zachte waarden. Maar mensen noemen het zacht, omdat ze het niet kunnen vastpakken.
Veel managers vinden intuïtie belangrijk, werken ermee, maar praten er niet over, blijkt uit ons onderzoek. Dat zouden ze wel moeten doen, ook omdat er op het werk geen cursussen worden gegeven die het verschil tussen buikgevoel en intuïtie verduidelijken. Op je gevoel afgaan is mogelijk gebaseerd op wensdenken, je eigen overtuigingen en vooroordelen. Intuïtie is het zuivere geweten, dat je opeens ergens de samenhang in ziet. Dat zijn je eigen onderwerpen. Ik zal nooit intuïtie krijgen over de beursberichten, maar wel op relatiegebied."
Kortom, tijd voor de softe manager om de wereld te veroveren.
"Het label soft heeft een negatief imago. Maar ergens weten mensen best dat het enorm belangrijk is. Managers geven toe af te gaan op hun intuïtie, dus is het een belangrijk beslissingsmechanisme. Natuurlijk is intuïtie niet heilig, maar de ratio ook niet. In het zuiverste geval ondersteunen ze elkaar. ‘Zodra de ander een zet doet', vertelde een professionele schaker mij eens, ‘weet ik intuïtief direct wat te doen. Vervolgens ga ik met mijn verstand zo'n honderd zetten langs. In 90 procent van de gevallen kom ik uit bij mijn eerste gedachte.' Zo moet je het ook zien: het verstand schift de onzuiverheden weg. Ik denk daarom dat het goed is om te brainstormen puur op basis van je gevoel, zonder het direct te beargumenteren."
Is het verstandig om met de baas over mijn gevoelens te praten?
"Met z'n tweeën doe je het heel makkelijk. Je legt je benen op tafel en vertelt wat je voelt. Maar in een groep kijkt iedereen raar op. Een van de geïnterviewden vertelde dat ze niet te vaak wilde vragen wat iemand erbij voelt, omdat ze dan voor softie wordt uitgemaakt en dat werkt niet. Maar ieder logisch denkend mens weet dat argumenten vaak beperken. Je kunt niet alles in woorden omzetten. Als ik vraag om je vriendin te omschrijven, zal ik haar niet herkennen op straat. Maar stel je haar aan me voor, dan herken ik haar een volgende keer wel. Die perceptie, waar zoveel meer informatie in zit, moet je niet weggooien. "Ga een keer officieel met elkaar om de tafel zitten en laat iedereen zeggen welke kant het bedrijf of de afdeling op moet, zonder uitgebreide onderbouwing. Noteer het, maar doe er nog niets mee. Kijk op een later moment of er een lijn in zit en of het overeenkomt met je eigen intuïtie. Het is hierbij wel belangrijk om persoonlijke belangen en wensdenken van zuivere intuïtie te onderscheiden."
Verergert de Yinfactor het negatieve imago dat één op de drie managers constateert?
"Juist niet. We leven in de 21e eeuw, waarin de zachte waarden steeds belangrijker worden. Als we hierin snel mee kunnen, doen we er ons voordeel mee. Managers schieten in de softe sectoren tekort, vinden ze zelf. Ze geven de emotionele intelligentie binnen het bedrijf gemiddeld een 6,4, terwijl ze het wel belangrijk vinden. De waarden die genoemd worden bij het negatieve beeld van de manager zijn vooral mannelijke eigenschappen. Eigenlijk is de boodschap dat het beroep te mannelijk is en vrouwelijker mag. Kennelijk zijn harde leiders ongewenst en is dit een impliciete boodschap dat het softer moet. Die harde kant mag niet helemaal verdwijnen, want in het positieve beeld zitten ook mannelijke eigenschappen. Het gaat om de balans tussen beide polen."
In het boek stelt u dat we steeds individualistischer worden. Daarnaast is de economische situatie verre van ideaal momenteel. Is juist nu niet de tijd voor een harde leider?
"Een harde leider hoort thuis in de 20ste eeuw. Zo iemand verhardt de boel en maakt de energie op de werkvloer stug. Een leider uit de 21ste eeuw heeft ook een harde kant, want een pure overlegcultuur verzwakt. Dan wordt er geen beslissing genomen, we weten uit ervaring dat dat geen succes is. Maar tegenwoordig schikken mensen zich niet zomaar meer naar bevelen van bovenaf. Als die ineens wel komen, denken ze: ‘ik doe het niet, mij niet gezien' of ze krijgen een burnout. Met de huidige ‘slechte' economie, verander je het individualiseringsproces niet. Dan moet er echt een kernramp of iets dergelijks gebeuren. Dat we, om te overleven, afhankelijk zijn van onze buren, van onze directe omgeving. Dan kun je terug naar de gewoonten en hiërarchieën uit voorgaande eeuwen. Zolang dat niet speelt, is de individualisering echt zover gegaan dat een leider die puur aan de harde kant gaat zitten, het niet redt. Die stuit op weerstand en verzet."
Op naar de gezamenlijke janksessies op de werkvloer?
"Absoluut niet. Maar als jij wil huilen, moet dat kunnen. In de jaren '50 of '60, werd je daarvoor ter plekke ontslagen. Je mag best laten zien dat je emoties hebt, maar je moet het wel onder controle houden. Een mooi voorbeeld: ik moest een lezing geven bij een computerbedrijf. Voor mij hield de baas van het bedrijf een echte donderspeech: ‘En dat kan niet meer op deze manier en er moet nu 20 procent meer target komen!' De energie in de zaal zakte drastisch. Niemand die hierna dacht: nu ga ik eens extra hard aan het werk. Als hij dat gevoel wil oproepen, mag hij best laten zien dat de targets niet gehaald zijn. Maar moet hij ook de goede dingen laten zien en de punten waar nog veel te halen valt."
Uit uw onderzoek blijkt dat mannen veel vrouwelijke eigenschappen willen leren, terwijl vrouwen juist een stuk mannelijker willen worden. Kunnen we niet gewoon onszelf blijven?
"Managers willen hun eigenheid niet verliezen, ze willen de combinatie van de yin en yang-kant in elkaar verenigen. Die mannen roepen dus niet dat ze enkel het hele softe vrouwelijke inlevingsvermogen willen hebben. Ze willen het juist erbij hebben. Vrouwen op topposities hebben hun mannelijkheid al goed ontwikkeld, anders zaten ze niet op die plek. Een te mannelijke of te vrouwelijke leider vinden we geen goede leider. Het is natuurlijk niet voor ieder bedrijf hetzelfde. Er zijn nog veel mannelijke sectoren. Als je een gevoelig en charismatische leider in de bouw bent, dan werkt dat slecht. Het blijft toch een wisselwerking met het personeel. Bij veel banken is een charismatische leider wel welkom."
U pleit ook meer voor zelfonderzoek bij de managers. Moeten managers aan medewerkers vragen of ze voldoende medeleven tonen?
"Vragen stellen aan werknemers gebeurt al in het functioneringsgesprek. Dat is een tweezijdige zaak. Maar managers zijn te weinig bezig met zelfonderzoek. Ze zijn vooral druk met anderen te begeleiden. Je kunt een ander pas adequaat begeleiden als je jezelf heel goed kent. Anders projecteer je eigen problemen op de medewerker. Dat zelfonderzoek kunnen ze doen langs de meetlat van drie A's. Hoe authentiek ben ik? Speel ik een rol, hanteer ik trucs of komt mijn gedrag voort uit mijn kern. Hoe androgyn stel ik mij op; zijn de mannelijke en de vrouwelijke pool goed vertegenwoordigd? En hoe is het met mijn altruïsme gesteld; wat zijn mijn echte intenties, gaat het om het welzijn van het grotere geheel en niet in de eerste plaats om mijn eigen status en inkomen?"
Hoe weet je nu of iemand ‘soft' genoeg is voor de functie?
"Geef in advertenties meer aandacht aan de yinpool. De andere kwaliteiten moeten ook aanwezig zijn. Maar een warme persoonlijkheid is belangrijk voor een goede samenwerking. Vraag niet naar iemand die sociale vaardigheden bezit, dat is te oppervlakkig. Vraag naar de sociale omgang. Informeer bij het vorige bedrijf wat voor persoon de sollicitant is, de gesteldheid van zijn of haar emotionele intelligentie en hoe diegene omgaat met intuïtie. Uiteindelijk is het ‘t beste om iemand een maandje mee te laten functioneren, kijken of het gedrag aansluit bij een team. Het is namelijk heel moeilijk om daar vragen over te stellen, dat moet je meemaken. Helaas gebeurt dat niet vaak, mensen werken toch met een direct ‘buikgevoel' zodra een sollicitant binnenkomt. Daar spelen vooroordelen vaak een belangrijke rol bij."
De manager is overtuigd, maar menig werknemer kijkt raar op als hun baas binnenstapt en vraagt ‘wat voel je hier nu echt bij?'
"Exact, dus bied cursussen en trainingen aan, maar stel ze niet verplicht. Dat zorgt voor een stukje bewustwording, het gevoel dat het belangrijk is. Als de cursussen goed zijn, verspreiden werknemers vanzelf wat ze allemaal geleerd hebben. Laat zien hoe economisch hard intuïtie is, hoe wezenlijk het is voor je klanttevredenheid en targets. Haal het softe imago er vanaf door te vertellen hoe het werkt. Dat je ook een goede beslissing kunt nemen zonder je verstand helemaal uit te schakelen. Het is bijvoorbeeld niet netjes om te zeggen dat je intuïtief wist dat je miljarden in een project moest stoppen, maar toch gebeurt het. Alleen huren we allemaal duren adviseurs in en we zeggen dat de beslissing puur rationeel is genomen." In het boek introduceert u ook het liefdesquotiënt. Op naar de gezamenlijke knuffelmomenten op de werkvloer?
"Nee, geen knuffelmomenten op de werkvloer! Het is een beetje een knipoog naar alle q's die er al zijn, zoals het eq, iq en sq. De lq is een soort compassie, een begaanheid met mensen. Liefde verbindt alles. Ik heb het hier natuurlijk niet over de romantische vorm. Als jij met een goed team wilt werken, moet je je identiteit ontwikkelen, maar tegelijkertijd een verbinding voelen, anders word je onderlinge concurrenten van elkaar. Het is een goede zaak als je er bewust van bent, maar je moet er geen trucje van maken. Door bijvoorbeeld morgen aan iedereen te gaan vragen: hoe voel je je? Je ziet de rillingen bij de werknemers al over hun lijf lopen. Dit is bij uitstek iets dat je moet voelen bij een ander dat het echt is en recht uit het hart komt."
De Yinfactor, managers over de menselijke maat
Iteke Weeda en Rob Schippers
Euro 22,95
