Hoe voorkom je dat een medewerker een jaar buitenspel staat door een burnout? Tip één: let op veranderingen in gedrag. Tip twee: besef dat u zelf ook risico’s loopt. “Zolang managers denken zelf onsterfelijk te zijn, vinden ze het zwak wanneer hun medewerkers het niet meer volhouden.”
Tijdens de vergadering kreeg een van Nicoline Carstens’ medewerkers een black-out. De man viel flauw en moest naar huis worden gebracht. Daarna is hij een halfjaar uit de running geweest en vervolgens heeft het nog een aantal maanden geduurd voordat hij weer op volle kracht kon werken. Voor haar ogen brandde een van haar meest ervaren en meest gewaardeerde mensen op. Had Carstens dat niet kunnen zien aankomen? “Nee, wij werkten met een ‘piepsysteem’: geen bericht is goed bericht. Ik verwachtte dat hij als senior adviseur het klappen van de zweep wel kende. Dat hij zelf zijn grenzen kon stellen en wist hoeveel projecten hij aankon. Hij klaagde wel eens dat hij het druk had en moe was, daar had ik misschien meer acht op moeten slaan. Anderzijds: je werkt in een bedrijf waar iedereen het druk heeft en waar iedereen wel eens moe is.” Destijds gaf Carstens leiding aan een achttien mensen tellende adviespoot van een internationale consultancyorganisatie. Voor haar – ‘ik ben een mensenmens en had goed contact met hem’ – was het een indrukwekkende, tot nadenken stemmende ervaring. “Het deed pijn hem zo lang thuis te zien zitten. Dit wil ik niet nog een keer meemaken.” Wat Carstens overkwam, overkomt meer managers. Ze worden geconfronteerd met een plotseling gevloerde medewerker. Niet zo maar ziek, maar opgebrand thuis – weken, maanden, soms wel een jaar. Het is gebeurd zonder dat ze er erg in hadden. Wat het nog erger maakt: het zijn zelden degenen die de kantjes ervan aflopen die opbranden. Het zijn juist de meest toegewijde en gewetensvolle mensen. Want medewerkers die het weinig kan schelen of het werk goed wordt gedaan en die het ook nauwelijks interesseert wat hun baas van hen vraagt, lopen weinig risico op te branden. Veel groter is dat gevaar bij mensen op wie hun chef altijd kan terugvallen. Bij mensen met hart voor de zaak, die nooit weigeren iets extra’s te doen. Sommigen voelen zich zelfs gepasseerd als hun chef iemand anders inschakelt of bieden zich vrijwillig aan voor rotklussen. Zo’n houding maakt het voor leidinggevenden extra lastig te onderkennen dat iemand te zwaar belast is.
Klagerig
Dat Carstens het opbranden van haar medewerker niet heeft zien aankomen, komt ook doordat ze zelf zo druk was met klanten dat ze al blij was als ze haar mensen eens in de veertien dagen kon zien. Dan vallen veranderingen niet zo gauw op. “In een andere sector had ik mijn mensen ongetwijfeld beter in beeld gehad, dan was ik vaker met iemand gaan zitten praten. Dat doe ik nu ook als ik interim-opdrachten heb,” zegt Carstens, die tegenwoordig een eigen adviespraktijk heeft.Het goede contact dat Carstens met haar medewerker had, heeft de burnout niet kunnen voorkomen, maar heeft hem wel geholpen om er weer bovenop te komen. “In eerste instantie is het alleen maar een kwestie van laten merken dat je nog aan iemand denkt,” zegt Carstens. Later heeft ze met hem zijn werkaanpak doorgenomen en hem onder andere ‘verplicht’ een halve dag in zijn agenda vrij te houden voor de organisatie van zijn werk. “Dat deed hij niet meer en daardoor kreeg hij het gevoel van ‘ik red het niet meer’.” Verandering in gedrag is de belangrijkste indicator dat een medewerker last heeft van stress. Energiekelingen worden klagerig, enthousiastelingen veranderen in sceptici. “Je moet je mensen dus kennen,” zegt de Belgische psychiater Theo Compernolle, gespecialiseerd in stressmanagement. “Daarom geloof ik ook niet in management by e-mail. Je moet elkaar op gezette tijden in de ogen kunnen kijken om te zien hoe het de ander vergaat.” Maar zelfs dan is het lastig, want de veranderingen voltrekken zich vaak geleidelijk en zijn daardoor moeilijk waarneembaar. Toch is het voor managers raadzaam iedere maand voor alle medewerkers een checklist met stresssignalen langs te lopen. Wanneer ze meer dan vijf keer een symptoom aankruisen, is er reden om extra aandacht aan deze medewerkers te besteden en te onderzoeken hoe de stress kan worden verminderd.
Top-50
Hoe veel managers hebben hun mensen voor opbranden behoed door ze op tijd af te remmen? Het is een onbeantwoordbare vraag. Je ziet immers alleen wanneer het misgaat. Toch dringt geleidelijk het besef door dat managers niet alleen de taak hebben medewerkers te motiveren, maar dat het minstens zo belangrijk is hen tegen zichzelf te beschermen. Al was het maar omdat sinds de Wet Poortwachter in 2002 van kracht werd zieke medewerkers niet meer aan hun lot mogen worden overgelaten.
“Ik kijk niet alleen naar de productie van morgen, maar naar die over een heel jaar,” zegt Pieter Al. Al geeft leiding aan een onderzoeksafdeling van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Op die afdeling werken enthousiaste, goed gemotiveerde mensen. Soms ziet Al dat zij zich door problemen thuis, zoals overlijden van dierbaren of een echtscheiding, niet op hun werk kunnen concentreren. Dan stuurt hij ze wel eens een middag naar buiten. “Bij intellectuele arbeid heeft het weinig zin stug door te zetten. Dan is het beter om afleiding te zoeken door bijvoorbeeld te gaan wandelen. Dat is niet zozeer een aardige geste van mij, maar vooral een manier om de productiviteit van mijn medewerkers op langere termijn veilig te stellen,” meent Al.
“Pas wanneer een manager durft te erkennen dat ook hij zelf kan opbranden, heeft hij oog voor de risico’s die zijn medewerkers lopen,” is de ervaring van Frank Schaper. Schaper schreef onder andere het boek Geen tijd voor burnout. Daarnaast is hij coach en geeft hij workshops en lezingen over het omgaan met stress. Schaper hield via internet een enquête onder vierhonderd (voormalige) burnoutpatiënten. Daarin vroeg hij ook welke symptomen – achteraf gezien – hun burnout hadden ingeleid. Het was een open vraag. Schaper turfde hoe vaak verschillende signalen werden genoemd en zo kwam hij tot een top-50 van waarschuwingssignalen.Tijdens lezingen geeft Schaper deze lijst aan zijn gehoor en verzoekt hen aan te kruisen welke van de opgesomde klachten zij de afgelopen veertien dagen hebben gehad. “Slechts zelden zit er iemand in de zaal zonder ook maar één klacht. Bijna iedereen heeft wel ergens last van,” vertelt Schaper. In specifieke klachten is hij niet zo zeer geïnteresseerd; het aantal vindt hij interessanter. Hoe meer klachten mensen hebben, hoe groter het risico dat ze lopen. Zo gebruikt hij de top-50 bij lezingen als ‘bewustwordingsmiddel’.
Bij coachingstrajecten vraagt hij mensen van dag tot dag de score bij te houden om op die manier weekpatronen op te sporen. Worden de klachten bijvoorbeeld minder in het weekeind? Wanneer bereiken ze een piek? Welke stressvolle gebeurtenis vindt er op die dag plaats? Neemt het aantal klachten in de loop van de tijd toe? Op deze manier stelt Schaper samen met zijn cliënt een diagnose. Daarna onderzoeken ze of de cliënt anders met de stressvolle gebeurtenissen uit zijn leven kan omgaan en hoe hij eventueel de stress uit het leven kan bannen. Schaper vindt het essentieel dat managers zich realiseren welke risico’s zij zelf lopen. “Zolang ze denken zelf onsterfelijk te zijn, vinden ze het zwak wanneer hun medewerkers het niet meer volhouden. Dan zullen ze zich ook niet verdiepen in hun klachten of doorvragen naar de oorzaak. Pas als ze in staat zijn zonder veroordeling naar hun medewerkers te kijken, staan ze open voor het feit dat iemand – al dan niet tijdelijk – overbelast is en uit de wind moet worden gehouden.”
Gewetensvol
Maar managers kunnen soms zeer hardvochtig zijn, zegt Willem Brand, psycholoog en coach bij BrandLind & Partners. Hij begeleidt de voormalige directeur van een commerciële unit van een farmaceutische handelsonderneming, die bij een reorganisatie een stap terug heeft gedaan. Nu werkt hij als apothekenbezoeker. “Die man is een eind in de vijftig en hij redt het niet meer. Er zijn twee criteria waarop de mensen binnen deze verkoopafdeling worden afgerekend: omzet en het aantal bezoeken dat zij bij klanten afleggen. Zijn omzet is prima, de grootste van de hele club. Maar hij komt niet aan het vereiste aantal bezoeken,” vertelt Brand.
“Het is een zeer gewetensvolle kerel. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld niet gedefinieerd wat een bezoek inhoudt en dus gaan sommige van zijn collega’s daar heel creatief mee om. Die boeken een lang telefoongesprek ook in als bezoek. Dat wil deze man niet. Dat is zijn eer te na. Tegelijk wil hij ook niet dat we samen met zijn baas gaan praten. En zijn baas onderschat het probleem enorm. Die denkt alleen maar dat hij een dipje heeft en houdt daarom rigide vast aan de van hogerhand opgelegde inspanningsnormen.” Zo ontstaat er een patstelling: de coach kan zijn cliënt er niet toe brengen zijn taak wat ruimer op te vatten waardoor hij met minder inspanning toch zijn target haalt. In plaats van zelf te veranderen wil de cliënt dat zijn baas verandert. En de baas wil dat zijn cliënt verandert. Dit illustreert dat het een onzalige weg is wanneer manager en medewerker niet meer voor elkaar openstaan. Dat leidt tot een loopgravenoorlog waarbij de medewerker zijn krachten steeds verder ondermijnt en zich op een kwade dag ziek meldt. Vroeger zou zo iemand vervolgens na een jaar ziekteverlof geruisloos in de WAO verdwijnen. Maar sinds Poortwachter moet er volgens vaste protocollen worden gewerkt aan de reïntegratie van zieke medewerkers. En daarbij is terugkeer op de eigen werkplek het uitgangspunt. De leidinggevende heeft in dat reïntegratietraject een belangrijke rol. Daarom heeft dus het geen zin meer problemen af te wentelen op de ziektewet en/of WAO en wordt het dus steeds belangrijker dat managers zich niet laten verrassen door een burnout van hun medewerkers. Voorkomen is ook in dit geval beter dan genezen.
Wat is burnout?
Burnout is een uitputtingsziekte die vaker voorkomt in een rusteloze en veeleisende maatschappij dan in een zich gestaag ontwikkelende samenleving. Meestal wordt met ‘burnout’ het punt bedoeld waarop mensen tot de ontdekking komen dat er iets grondig met hen mis is. Ze zijn slechts een schim van hun vroegere energieke zelf: bekaf en niet meer vooruit te branden zitten ze ziek thuis. Eigenlijk heeft de term ‘burnout’ betrekking op de daaraan voorafgaande periode waarin voorheen effectief werkende en levende mensen geleidelijk hun rust, scherpte en overzicht verliezen. Dat proces van afglijden gaat gepaard met verschillende symptomen.
De ernst van een burnout hangt vooral af van het moment waarop iemand tot de ontdekking komt dat hij over zijn toeren is. De periode die nodig is om volledig te herstellen is ongeveer even lang als de tijd waarin mensen aan het opbranden waren. Daarom is het zaak er zo snel mogelijk bij te zijn wanneer iemand afglijdt. Bovendien is het proces dan makkelijker te keren.
Top-50 van klachten
De top-50 van waarschuwingssignalen is een verzameling klachten waar iedereen wel eens last van heeft. Meestal zijn ze dan het gevolg van een kortdurende onevenwichtigheid. Wanneer die spannende of drukke tijd voorbij is, herstelt de balans zich als vanzelf en verdwijnen de symptomen. Echter, bij aanhoudende stress wordt het van kwaad tot erger. Bijvoorbeeld: vermoeidheid (1) en concentratiestoornissen (2) voeden het gevoel niet berekend te zijn op een taak. Deze gevoelens van onzekerheid (22) leiden er makkelijk toe dat mensen extra hun best gaan doen. Dit heeft spanningen (7) tot gevolg en problemen met slapen (4), wat op zich een extra voedingsbodem voor vermoeidheid is. Moeheid maakt prikkelbaar (3) en vergeetachtig (12), wat het gevoel van incompetentie voedt. Dat maakt angstig (11) of geeft aanleiding tot piekeren (17). Zo ontstaat een zichzelf versterkend proces dat de effectiviteit van mensen ondergraaft. Aanvankelijk gaat dit afglijden traag. Maar naarmate het aantal symptomen groeit, wordt het steeds moeilijker weer in balans te komen en de weg omhoog te hervinden. Het afglijden gaat niet meer voetje voor voetje, maar raakt in een stroomversnelling. Op een kwade dag is er een point of no return gepasseerd. Daarna maken mensen als een kat in het nauw steeds raardere sprongen om toch zo normaal mogelijk te functioneren. Ze doen zichzelf steeds meer geweld aan, raken uitgeput en zijn ze op een kwade dag helemaal gevloerd.
Top-50 burnout-signalen
1 Vermoeidheid 2 Concentratiestoornissen
3 Prikkelbaarheid 4 Problemen met slapen
5 Lusteloosheid 6 Depressiviteit/ somberheid
7 Spanningen 8 Hoofdpijn
9 Onrust 10 Spierpijn in nek, schouders of rug
11 Angsten 12 Vergeetachtigheid
13 Te emotioneel te reageren 14 Hartkloppingen, -klachten
15 Terugtrekken 16 Duizeligheid
17 Piekeren 18 Met tegenzin naar het werk
19 Huilerigheid 20 Controleverlies
21 Algehele lichamelijke klachten 22 Onzekerheid
23 woedeaanvallen 24 Maag-, darm- en spijsverteringsklachten
25 Hyperventilatie 26 Zweten
27 Griep, verkouden, keelpijn 28 Niets kunnen afronden
29 Niet meer kunnen relativeren 30 Meer drinken
31 Oogproblemen 32 Infecties
33 Louter op de automatische piloot functioneren 34 Eet- en gewichtsproblemen
35 Cynisme 36 Eczeem
37 Hoge bloeddruk 38 Misselijkheid
39 Gewrichtspijnen 40 Meer roken
41 RSI-klachten 42 Trillen
43 Moeite met praten 44 Niet meer tegen drukte kunnen
45 Seksuele uitspattingen 46 Steeds in de verdediging gaan
47 Moeite met sporten 48 Vastlopen
49 Wit zien 50 Zichzelf niet meer (her)kennen
Bron: Geen tijd voor burnout, Frank Schaper
Checklist stresssignalen
Uw medewerker: – is snel geïrriteerd – klaagt vaak/heeft een negatieve houding – heeft geen gevoel voor humor meer – werkt lang, maar presteert weinig – verzuimt regelmatig één à twee dagen wegens ziekte – ziet er moe uit – krijgt zijn werk niet meer af en stelt zaken uit – rookt meer – is rusteloos – heeft allerlei vage klachten – is ontevreden over organisatie en/of u als leidinggevende – toont weinig initiatief meer en wacht af – kan zich niet goed aanpassen aan veranderde omstandigheden – levert kwalitatief minder goed werk af – mist het overzicht op zijn werkzaamheden
Bron: Onder hoogspanning – hoe voorkom ik stress bij mijn medewerkers, Marieke den Ouden.
