Met de slogan 'Sense and simplicity' beloofde Philips in 2004 weer de klant centraal te stellen. Nu grondlegger Andrea Ragnetti vertrekt, is het tijd de balans op te maken. 'Het vliegwiel begint te draaien.'
Een strijkijzer, maar dan speciaal voor mannen. Veel treffender dan met die ‘innovatie’ kan het nieuwe Philips niet worden geïllustreerd. Geen wonder van ingewikkeld technisch vernuft, maar een simpel strijkijzer verpakt in een robuuste zwarte koffer, die ‘pure mannelijkheid’ uitstraalt. Past zo in de gereedschapskist, voegen ze er in het vorige week verschenen persbericht ten overvloede nog maar even aan toe. Tien jaar geleden zou het van oorsprong Eindhovense bedrijf er nog smadelijk om zijn uitgelachen, om wéér zo’n vinding waar niemand op zit te wachten. Het concern had een naam opgebouwd als eilandjesrijk vol slimme techneuten, die er maar niet in slaagden hun briljante vindingen te vermarkten.
Maar in een tijdsbestek van nog geen decennium is dat imago behoorlijk aan het veranderen. En zo kan het gebeuren dat een mannenstrijkijzer niet meer bij voorbaat als een nieuwe mislukking geldt, maar eerder als de volgende -logische stap van Philips om het hart van de consument te raken.
Kwakkelend
Noem het de stille erfenis van ceo Gerard Kleisterlee, die zich bij zijn aantreden in 2001 ten doel stelde het kwakkelende elektronicaconcern te redden door niet de techniek, maar de klant weer centraal te stellen. Dat deed hij bijvoorbeeld door de aanstelling van de Italiaan Andrea Ragnetti, de eerste chief marketing officer in de groepsraad ooit.
Cmo Ragnetti was het die in 2004 met de slogan ‘Sense and simplicity’ op de proppen kwam, als opvolger van het -verguisde ‘Let’s make things better’, van Kleisterlees voorganger Jan Timmer. Ook met de nieuwe slogan was echter scepsis en onbegrip aanvankelijk Philips’ deel. Wat wilde het bedrijf in hemelsnaam nu weer vertellen?
Maar Ragnetti hield vol. Hij kreeg van Kleisterlee de vrije hand én een reclamebudget van 220 miljoen euro om de -nieuwe boodschap bij iedereen tussen de oren te krijgen. Zijn grote voorbeeld daarbij was de Senseo, een apparaat met slechts drie knoppen, waarvan er in 5 jaar over de hele wereld zo’n 25 miljoen verkocht zouden worden.
En langzaam verdween het onbegrip. De moeilijke slogan – onder Nederlanders vaak vertaald als: slim van binnen, -simpel van buiten – bleek in de loop van de tijd een prima focus voor Philips om zichzelf opnieuw uit te vinden.
Fruithapjes
“Sense and simplicity is niet alleen een marketingcampagne, niet alleen reclame, dit moet uiteindelijk de richting van het bedrijf zijn”, stelt Geert van Kuyck (46), de Belg die Ragnetti begin 2008 opvolgde, toen de Italiaan zijn stoel als cmo verruilde voor die van ceo van de divisie Consumer Lifestyle, de plek waar alle strijkijzers, koffiezetters en scheerapparaten van Philips vandaan komen.
Op Van Kuycks vergadertafel staat een stomer-blender om fruithapjes voor baby’s te maken. Een mooi voorbeeld van de nieuwe Philips-filosofie, zegt hij, terwijl hij een stroomschema pakt waarin het maken van een fruithap inclusief het voeren van een baby in tientallen stappen is uitgeplozen. Je ziet bij wijze van spreken de Philips-ingenieurs voor je die met een schrijfblok in de hand een moeder en een baby observeren en iedere handeling nauwgezet vastleggen.
Alleen door precies te achterhalen hoe een klant een apparaat gebruikt, kun je hem gebruiksvriendelijker maken, legt Van Kuyck uit. “Het begint dus niet met de vraag: wat is een betere fruithap?”
Rustige kleuren
Medische apparatuur wordt tegenwoordig op dezelfde manier ontworpen, met soms verrassende conclusies. Na bestudering van het hele proces van een MRI-scanner in een ziekenhuis kwam Philips tot de conclusie dat niet het apparaat zelf, maar de omgeving moest worden verbeterd. Door rustige kleuren op wanden en plafond te projecteren en sfeervolle achtergrondmuziek te laten horen, voelen patiënten zich meer op hun gemak, waardoor ze minder gestresst in het claustrofobische apparaat liggen. Hierdoor bewegen ze minder en kunnen de artsen snellere en betere scans maken. “We hebben het apparaat dus zelf niet veranderd”, voegt Van Kuyck daar nog maar eens droogjes aan toe.
De Philips-cmo is zelf geen ingenieur, maar studeerde marketing en businessdevelopment aan de universiteit van -Leuven en werkte 14 jaar bij levens- en wasmiddelengigant Procter & Gamble, voor hij bij de Amerikaanse koffieketen Starbucks de Europese expansie mocht vormgeven. In 2005 kwam hij bij Philips. Daar kreeg hij de taak de net opgestarte transformatie van uitvindersbedrijf naar marktgedreven organisatie verder te realiseren.
Niet klaar
Het is de verdienste van Kleisterlee dat hij zag dat de elektronicamarkt steeds meer veranderde in een commoditymarkt, waarin het steeds moeilijker werd om waarde toe te voegen. Hij besloot de dynamiek van de markt de organisatie in te trekken en voortaan van buiten naar binnen te werken. Een behoorlijke breuk met het verleden, waarin Philips de naam had opgebouwd altijd technisch perfecte producten op de markt te brengen, die vervolgens niemand kocht. Het was dan ook niet voor niets dat de gewenste omslag meteen groots naar buiten werd gebracht. “Als je zoiets eerst alleen intern gaat doen, dan weet je: dan gebeurt het nooit”, aldus Van Kuyck. “Dan kun je de interne weerstanden nooit overwinnen. Als je dat meteen publiek doet, beseffen je werknemers: het is blijkbaar serieus, onze klanten beginnen erover te praten. O my god, we moeten iets doen.”
Een risicovolle aanpak, blikt Van Kuyck terug. “We wisten dat we niet klaar waren. In het begin konden we eigenlijk alleen de Senseo laten zien. Pas nu hebben we tientallen voorbeelden.”
De tweede Philips-cmo in de historie gaf zelf talloze interne presentaties en trainingen om het transitieproces van de grond te krijgen. Ook volgende week geeft hij weer een masterclass ‘Sense and simplicity’. Dit alles om de overgebleven Philips-medewerkers te blijven doordringen van de nieuwe richting van het bedrijf. Ook in de beoordelingen van werknemers en managers speelt het een rol. Cijfers voor employee engagement en customer engagement tellen nu net zo zeer mee als winst en cashflow. En er kwam het afgelopen decennium een aantal -succesvolle innovaties, waarin de nieuwe filosofie mooi naar voren kwam, zoals de wake-up light en de ambilight tv’s, waarmee de kwakkelende tv-divisie het leven wist te verlengen.
Masochistisch
Mooie voorbeelden misschien, maar de vraag blijft: hoe ver is Philips? Best ver, als je de cijfers mag geloven. Vorig jaar was een moeilijk jaar, met 3 miljard euro minder omzet en vooral forse klappen voor de consumentendivisie, maar dit jaar lijkt het lek alweer redelijk boven. In het eerste kwartaal boekte Philips op een recordomzet van 5,7 miljard een nettowinst van 200 miljoen, waarmee de verwachtingen ruimschoots werden overtroffen. Ook met het imago zit het tegenwoordig goed met Philips: in het meest recente MT500-onderzoek scoorde het concern een tweede plaats, vlak achter Shell.
Bij de uitreiking van de ‘Reputation Awards’ vorige week mocht Philips zelfs de eerste prijs ophalen, als bedrijf met de beste reputatie van Nederland. En ook bij het jaarlijkse Interbrand-onderzoek naar de 100 beste merken van de wereld scoort Philips met plek 42 als beste bedrijf van Nederland, met een geschatte merkwaarde van zo’n 8,1 miljard euro, op 7 ton na twee keer zoveel als vóór het begin van de ‘Sense and simplicity’-campagne.
“De basis is gelegd”, zegt Van Kuyck, met nauwelijks verholen trots. “En die basis werkt. De organisatie heeft het gevoel: hier kunnen we wat mee. Dit is de richting, hier moeten we niet over zeuren. Nu zitten we in de fase waarin we lat hoger gaan leggen. Na bijna 10 jaar buffelen, duwen en trekken, begint het vliegwiel nu te draaien.” Dat komt ook tot uiting in de resultaten op de Net Promotor Score, het even eenvoudige als masochistische meetinstrument dat Philips speciaal voor zichzelf in het leven heeft geroepen om de eigen vorderingen bij te houden. Deze NPS is gebaseerd op de simpele vraag: zou u dit product aanbevelen aan een vriend, familielid of collega? De score wordt verkregen door het percentage mensen dat Philips aanbeveelt te verminderen met het percentage mensen dat het bedrijf aan anderen zou afraden. Pas in 2009 kwam de NPS voor het eerst uit op 60, na een score van een schamele 50 in 2007 en 51 in 2008. Geen toeval, stelt Van Kuyck. “De NPS zag je anderhalf jaar geleden omhooggaan, nu zie je de financiële resultaten volgen.”
Terug naar de wortels
Met de veranderende Philips-filosofie keert het bedrijf terug naar zijn wortels van begin 19de eeuw, benadrukt Van -Kuyck. Toen werd de gloeilampenfabriek geleid door de broers Gerard en Anton Philips, de één technicus, de ander verkoper. “De verkoper was de hele tijd op pad en ging bij de klanten zitten. Hij belde zijn broer en zei: de klant wil zus of zo, kunnen we dat maken? Of: hoe kan de klant dit probleem oplossen? Dat is ook de essentie van ‘Sense and simplicity’. Naar die cultuur gaan we stap voor stap terug.” Het lijkt zo al met al een mooie afloop te worden van het bewind van Kleisterlee, die heeft aangekondigd volgend jaar terug te treden als ceo, na een periode van een decennium.
Wie hem opvolgt, mag dan nog niet duidelijk zijn, zeker nu de gedoodverfde kroonprins Ragnetti vrij onverwacht de benen heeft genomen, nadat hij nog geen maand daarvoor zijn contract met vier jaar had verlengd. Duidelijk is wel dat het bedrijf er beter voorstaat dan velen 20 jaar geleden hadden kunnen bevroeden, toen Philips nog aan de rand van de afgrond leek te staan. Van de ruim 300 duizend werknemers die het bedrijf in de jaren ’80 nog had, mogen er nu nog maar zo’n 115 duizend over zijn, uitgelachen wordt het bedrijf steeds minder. Zelfs een strijkijzer voor mannen willen we daarom tegenwoordig best serieus nemen.
Lees meer:
Geïnteresseerd in het ontstaan van Philips? Lees het boek "Anton Philips"
