Geen producten in de winkelwagen.
Luc Vandevelde wist de afgelopen twee jaar het gerenommeerde Engelse warenhuis Marks & Spencer voor de ondergang te behoeden. De Vlaamse topmanager, door velen lange tijd getipt als nieuwe Ahold-topman, is sinds kort chairman voor drie dagen in de week. Een kwestie van vertrouwen. “Je moet mensen aanstellen die beter zijn dan jezelf.”
Het interview met Luc Vandevelde vindt plaats in een kantoor met uitzicht op Kings Street, een levendige winkelstraat in Londen. Hier is Change Capital Partners gevestigd, de investeringsmaatschappij die de Vlaamse topmanager begin dit jaar heeft opgericht. Vandevelde's keuze voor een eigen investerings-maatschappij kwam tamelijk onverwacht. Het is slechts drie jaar geleden dat hij aan het roer kwam te staan van Marks & Spencer, het Britse retail-concern dat in 1998 na tegenvallende verkoopcijfers in een bestuurscrisis belandde. Dankzij een hele serie drastische ingrepen draaide Marks & Spencer onder leiding van de Belg binnen twee jaar bij. Die snelle turnaround was opmerkelijk. Werd de onderneming in 2001 nog overladen met negatieve commentaren, vorig jaar werd Vandevelde in Engeland uitgeroepen tot Businessman of the Year. Afgelopen zomer meldde de persdienst van Marks & Spencer dat de functies van chairman en ceo weer gescheiden zouden worden. Vanaf januari dit jaar treedt de 52-jarige Vandevelde als parttime voorzitter op. “Ja, ik heb mezelf een beetje werkeloos gemaakt,” glimlacht hij. “Toen ik Roger Holmes aanstelde als ceo, moest ik natuurlijk ook de omstandigheden scheppen waarin hij die rol optimaal kon vervullen. Gevolg is dat ik niet alle dagen op zijn vingers kan kijken. Twee koks in de keuken, dat past niet. Tegelijk geloof ik dat Marks & Spencer me ietwat meer nodig heeft dan een gangbare voorzitter van de raad van bestuur. Het huidige managementteam is nog nieuw, en het herstel verkeert pas in zijn beginfase. Maar het zou ieders doel moeten zijn jezelf overbodig te maken.”
Oerconservatief
Marks & Spencer is voor de gemiddelde Nederlandse consument geen bekende naam, maar in retailkringen geldt het Britse warenhuis als een icoon. In het grootwinkel-bedrijf wordt het businessmodel van deze retailer al decennia lang als voorbeeld gebruikt. Simon Marks introduceerde bijvoorbeeld het beginsel dat een sterke winkelier geen grossier nodig heeft. Hij plaatste de tussenhandel buitenspel door direct bij de fabrikanten in te kopen. Simon Marks was ook degene die het huismerk invoerde bij Marks & Spencer: St Michael, vernoemd naar oprichter Michael Marks. Dat label vertegenwoordigde geen tweede keus, maar 'aspirational quality accessible to all'. Marks & Spencer werkte bovendien nauw samen met zijn leveranciers in productontwikkeling en logistiek, een principe dat tegenwoordig gepropageerd wordt met buzzwords als collaborative product development en supply chain integration. In normaal Nederlands: ketenregie. Die regie ging zelfs zo ver dat in goede jaren de fabrikanten een extra marge werd gegund, zodat in mindere tijden ook een offer gevraagd kon worden.
Tegelijkertijd was Marks & Spencer een oerconservatief en zuinig Brits bedrijf.
Het warenhuis was veruit marktleider in kleding, maar paskamers kenden de winkels tot voor kort niet. Een klant die naar het toilet moest, werd naar naburige winkels doorverwezen. En op het hoofdkantoor gold een strikte hiërarchie. Die strakke leiding maakte het mogelijk om door ingrijpende besparingen steeds mooiere cijfers te presenteren aan de beurs. In 1995 rapporteerde Marks & Spencer een recordwinst van één miljard euro op een omzet van elf miljard, een netto marge van 9%. Ter vergelijking: 's werelds grootste winkelconcern Wal-Mart maakte dat jaar op een omzet van 94 miljard 2,7 miljard dollar winst, een netto marge van 2,9%. Die uitzonderlijke cijfers droegen bij aan de roem van Marks & Spencer, maar achter de schermen werd het succesvolle businessmodel geleidelijk uitgehold.
Toen Vandevelde drie jaar geleden aantrad, trof hij een lichtelijk gedemoraliseerd personeelsbestand aan in een bedrijf dat zijn identiteit kwijt leek. “De eerste zes maanden heb ik veel gereisd om te bestuderen wat het meest efficiënte retailmodel ter wereld was. Toen ik terugkwam moest ik melden dat wij zelf aan de basis van dat model hebben gestaan. De remedie voor Marks & Spencer was daarom het oorspronkelijke model opnieuw in te voeren om de leidende positie weer terug te verdienen. Zo hadden we bijvoorbeeld het contact met de klant verloren. In mode kun je geen opiniepeiling doen om vast te stellen wat de klant het komende seizoen wil kopen, zo makkelijk is het niet. Maar toch moet je ontwikkelingen in de markt voorzien. Bovendien had Marks & Spencer de tussenpersoon weer ingevoerd. Er zijn in de loop der jaren meer en meer taken gedelegeerd aan intermediairs. Zo sloop de inefficiency er terug in. We hadden de ketenregie uit handen gegeven.”
Revitalisering
De herbezinning leidde tot ingrijpende maatregelen. In het najaar van 2000 werd een groot deel van topmanagement vervangen. Met een verjongd team zette Vandevelde vervolgens de noodzakelijke herstructurering door. In no time werden de meeste buitenlandse activiteiten in de etalage gezet; Marks & Spencer trok zich terug op zijn thuismarkt. In drie jaar had het bedrijf 100 miljoen pond verloren op het Europese vasteland, zo verklaarde Vandevelde de sluiting van tientallen vestigingen in ondermeer Frankrijk, België en Nederland. “Die internationale expansie was iets te veel van het goede,” zegt hij nu. “De onderneming wordt daardoor ook veel te complex. Als je zoiets niet opruimt, dan ben je slordig. We hadden bovendien bezittingen in de Verenigde Staten (Brooks Brothers en Kings Supermarkets, red.), maar dat was toch meer een hobby van het vorig management. Die ketens hebben nooit tot onze kernactiviteiten gehoord.”
Een andere maatregel was de revitalisering van het assortiment en de winkels. Vooral de kleinere vestigingen waren ernstig verouderd, en in het kledingaanbod miste Marks & Spencer het gewenste modegevoel. “Drie jaar geleden was ons aanbod in kleding zo ongeveer het slechtste wat Marks & Spencer ooit gehad heeft,” vertelt Vandevelde. “We moesten snel moderniseren, en in dat proces maakten we vervolgens de fout een veel te modieuze kledinglijn te lanceren. Onze kernclientèle bleek niet op zoek naar zulke hippe kleding. Dan zit je dus fout. Ik heb daarop Yasmin Yusuf gerekruteerd voor de positie als creatief directeur. Er waren wel tien gekwalificeerde kandidaten, maar zij was de enige die vertelde hoe ze met haar moeder, haar zuster en haar nichtje ging winkelen. Niet om hen de meest modieuze kleding aan te wijzen, maar om hun garderobe samen te stellen. Dat doet ze nu bij ons. Collecties samenstellen voor onze kernklanten.” De harde ingrepen werden Vandevelde, van huis uit accountant, echter niet in dank afgenomen. Het personeel uit Frankrijk en België reisde naar Londen om te protesteren bij het hoofdkantoor van Marks & Spencer. En ook de reorganisaties bij leveranciers van het warenhuis misten hun uitwerking niet.
Een enkele commentator beschreef Vandevelde prompt als 'frites eater', en door anderen werd hij 'the Muscles from Brussels' genoemd. De kritiek kwam in het voorjaar van 2001 tot een uitbarsting toen bekend werd dat Cool Hand Luc een bonus zou opstrijken van achthonderdduizend pond. Hebzucht, was het oordeel van de media. Vandevelde zag van de bonus af. “Onze resultaten rechtvaardigen zo'n beloning niet,” verklaarde hij deemoedig. Inmiddels kan Vandevelde de negatieve publiciteit beter relativeren. “Die media-aandacht heeft me overrompeld. Ik wist wel dat de Engelse pers hard uit de hoek kan komen en op de persoon speelt, maar wat ik onderschat heb is dat Marks & Spencer als een soort nationaal instituut gezien wordt. Iedere Brit heeft een uitgesproken mening over ons bedrijf, en de pers fungeert als versterker.”
Nieuwe formules
In 2002 begon de nieuwe aanpak zijn vruchten af te werpen. Kwartaal na kwartaal kon Marks & Spencer positieve resultaten melden. Zo ontstond ruimte voor nieuwe initiatieven. Behalve kleding verkoopt het warenhuis al heel lang ook levensmiddelen. Het aandeel in de totale voedingsmarkt is beperkt, maar in kant-en-klaar maaltijden is Marks & Spencer dankzij aanhoudende innovatie onbetwist marktleider. Die positie in de voedingsmarkt werd vorig jaar benut om een nieuwe formule af te splitsen van het warenhuis: Simply Food. De proefwinkels waren succesvol, dus nu zal Simply Food binnen drie jaar uitgroeien tot een keten gemakswinkels met meer dan honderd vestigingen. Dit jaar komt Marks & Spencer bovendien met een tweede spin-off: een woonwarenhuis. “Het is eigenlijk verwonderlijk dat IKEA geen concurrentie heeft,” stelt Vandevelde. “Dat vind ik eigenaardig, vooral omdat de Zweden alleen de onderkant van de markt bedienen. In het midden- en hogere segment heb je geen grote woonwinkels.
De consument die wat meer comfort wenst en daarvoor wil betalen, moet bij een tiental winkels gaan shoppen om enige keuze te hebben.
Wij willen daarvoor een alternatief bieden, een middleclass IKEA. Marks & Spencer heeft inmiddels terreinen aangekocht en we zullen dit jaar de eerste vestiging openen. Dat is best een ingrijpend experiment. Als je eenmaal schaal hebt, dan gaat de samenstelling van je assortiment en inkoop min of meer vanzelf, maar voor zo'n eerste vestiging moet je een veel grotere inspanning leveren. Op gang komen is lastig. Maar we hebben vergelijkbaar home-assortiment in de bestaande warenhuizen, en we zien hoe dat de winkel uitvliegt.” De nieuwe initiatieven zijn een teken dat Marks & Spencer weer zelfvertrouwen heeft. Het ondernemer-schap is terug. Vandevelde bevestigt des-gevraagd dan ook dat de succesvolle convenience stores en eventueel zelfs de nieuwe woonwinkels kansen bieden voor internationale expansie. “Dat is één van onze strategische alternatieven. Het is denkbaar dat we niet het warenhuis Marks & Spencer internationaal uitrollen, maar onze extensies.”
Het doet Vandevelde merkbaar genoegen om te filosoferen over verdere ontwikkeling van Marks & Spencer, over een hervonden groeistrategie. Toch is het opmerkelijk dat hij zich geleidelijk terugtrekt uit de dagelijkse leiding.
Maar dat past bij zijn visie op leiderschap.
“Er zijn een paar principes waardoor ik elke nacht toch acht uur slaap geniet, althans de meeste nachten. Eén daarvan is de vaste overtuiging dat een bedrijf zo goed is als zijn massa. Zelfs de meest briljante ceo zal er niet in slagen een bedrijf goed te doen lopen als hij er geen structuur in kan aanbrengen. Mijn eerste taak is dan ook ervoor te zorgen dat zo'n bedrijf zonder mij kan functioneren. Dan moet je dus mensen aanstellen die beter zijn dan je zelf bent, zeker als collectief. Zo is ook de uitdrukking 'chief enabling officer' ontstaan.
Ik creëer de omstandigheden waarin mijn mensen op hun best kunnen zijn. Bij Marks & Spencer met zijn 65.000 werknemers is die mentaliteit goed aangeslagen. Er waren hier een hele hoop fantastische mensen in dienst, ook toen het slecht ging. Hun weer vertrouwen en steun geven, heeft enorm bijgedragen aan het herstel.”
Nevenactiviteiten
De wederopbloei van Marks & Spencer heeft Vandevelde geen windeieren gelegd. Hij is zelfs naar Britse maatstaven een topverdiener met een jaarsalaris van zeshonderdduizend euro voor drie dagen in de week en een optiepakket dat de 11 miljoen euro overstijgt. Daarnaast heeft hij als parttime chairman nu tijd om nevenactiviteiten te ontplooien. Voor hij aantrad bij Marks & Spencer gaf de Vlaming leiding aan het Franse retailbedrijf Promodes, eigendom van de Halley-familie. Die onderneming werd verkocht aan Carrefour, 's werelds tweede retailconcern, waarvan de Halley's nu grootaandeelhouder zijn. Een deel van het familievermogen is dit jaar echter ondergebracht bij Change Capital Partners, de investerings-maatschappij waar Vandevelde thans twee dagen per week werkt. Hij licht toe welke change de partners voor ogen staat. “We hebben dat fonds gevormd in een periode dat tamelijk veel private equity funds problemen begonnen te krijgen. In de voorgaande jaren hoefde je geen genie te zijn om geld te verdienen als investeringsmaatschappij.
De rente was laag en de beurskoersen stegen over vrijwel de volle breedte.
Onder zulke omstandigheden is het moeilijk om geld te verliezen. Maar die tijd is voorbij. Nu moet je als investeerder weer actief en selectief zijn. Vandaag de dag kan je alleen verdienen als je echt meerwaarde creëert. Daarvoor is verandering onontbeerlijk.” Een verandering die voor Change Capital Partners relevant kan zijn, is de generatiewisseling bij familie-bedrijven. “Het wordt steeds moeilijker de nieuwe generatie bereid te vinden om een bestaande onderneming over te nemen. Dertig jaar terug werd die vraag nauwelijks gesteld.
In een familiebedrijf sprak het bijna voor zich dat de oudste zoon de verantwoordelijkheid zou overnemen. Nu geven ouders hun kinderen de vrije keuze. In veel middelgrote familiebedrijven is het opvolgingsvraagstuk een actueel probleem. Dat is dus een interessante mogelijkheid voor een investeringsmaatschappij als de onze: familiebedrijven bijstaan in de transitie. We kunnen ondernemers met een opvolgingsprobleem uitkopen of een eventuele generatiekloof tijdelijk overbruggen. Change Capital Partners is daar beter voor toegerust dan de meeste equity funds, want onze hoofdsponsor is een ondernemende familie. Wij hebben ook veel contacten in die wereld. Ik voel me goed thuis in de familiaire manier van zakendoen.”
Ahold
In dat streven naar schaalgrootte worden soms pijnlijke fouten gemaakt. Laurus ontstond door de samenvoeging van Konmar, De Boer Supermarkten en de Vendex Foodgroep. Ergens in dat traject werd gigantisch misgekleund, met als gevolgd dat de hele onderneming als een rijpe appel in het mandje van Casino belandde. En nu is Ahold in de gevarenzone terecht gekomen. Vandevelde werd door retailexperts en de financiële pers de afgelopen maanden veelvuldig genoemd als een geschikte kandidaat om het Zaanse concern weer op de rails te zetten. Hij haalt zijn schouders erover op. “Er zijn mij legio aanbiedingen gedaan die veel lucratiever en glorieuzer zijn dan het leiden van een investeringsmaatschappij. Maar ik ben zeer betrokken bij Marks & Spencer en zou zestigduizend mensen teleurstellen als ik het bedrijf nu verlaat. Ik hecht bovendien aan uitdagingen. Dezelfde berg tweemaal bestijgen, dat doe ik liever niet.”
CV Luc Vandevelde
1951 geboren in Belgisch Limburg
1971 aanvang loopbaan bij Kraft, later Kraft Jacobs Suchard
1995 president en coo Promodes
1999 overname Promodes door Carrefour
2000 ceo en chairman Marks & Spencer
2003 chairman Marks & Spencer en founder Change Capital Partners
Vandevelde is opgeleid als accountant en heeft een hele reeks nevenfuncties bij internationale instellingen en overlegorganen in de retailsector.
