Feedback? Liever niet natuurlijk. Maar organiseer het zo en je kan toch op een eerlijke en effectieve manier aan jezelf leren werken.
Feedback is een van de belangrijkste elementen in elk leerproces. Als je weet hoe je iets doet, weet je beter wat je anders moet doen om iets te bereiken. Maar hoe zorg je voor die feedback als je zelf baas bent? Er zijn ruwweg drie mogelijkheden. De eerste is kijken naar het bedrijfsresultaat. Dit blijkt echter zelden de beste bron. De invloed van de leider op de teamresultaten wordt volgens onderzoek chronisch overschat, zowel door de buitenwacht als door leiders zelf. Dit wordt ook wel de 'romance of leadership' genoemd.
Gedrag levert zelfden betrouwbare feedback
Een tweede mogelijkheid voor feedback is zelfbeoordeling. Kijken naar het eigen gedrag levert echter zelden betrouwbare feedback. Onze VU-collega Reinout de Vries onderzocht hoe leiders hun eigen leiderschapsstijl en effectiviteit inschatten. De resultaten hiervan vergeleek hij met de oordelen van hun ondergeschikten. Er bleek bedroevend weinig overeenstemming. Een derde optie om feedback te zoeken is de werkvloer. De mensen aan wie de leider leiding geeft doen immers het werk, de leider zorgt ervoor dat zij dat zo goed mogelijk kunnen doen. Maar niet iedere leidinggevende zit op feedback van zijn mensen te wachten.
Gesloten leiders
Voor een onderzoek hebben we vragenlijsten opgesteld over gedrag dat cruciaal is voor gezag, zoals de mate waarin de leidinggevende weet voor welke uitdagingen medewerkers staan en hoe integer de leidinggevende is. Helaas bleken weinig leidinggevenden bereid hun medewerkers de vragenlijsten te laten invullen. De leidinggevenden die wel ‘ja’ zeiden, noemen we ‘groep A’. Voor dit onderzoek hebben we ook mensen direct benaderd, zonder medeweten of toestemming van hun leidinggevende. Hen noemen we ‘groep B’. De leidinggevenden die vrijwillig meewerkten (groep A) bleken een aanmerkelijk betere beoordeling te krijgen dan de leidinggevenden die niet meededen (groep B). Hieruit kunnen we concluderen dat goede leiders openstaan voor feedback en slechte leiders de boot afhouden. Maar zelfs als alle bazen graag feedback zouden ontvangen van hun ondergeschikten, zijn er verschillende addertjes onder het gras.
Gesloten volgers
Zo stuiten wij vrijwel overal op weerzin en wantrouwen als we medewerkers vragen om vragenlijsten in te vullen over hun leidinggevende. Ook al zijn anonimiteit en vertrouwelijkheid gegarandeerd, mensen zijn bang zich uit te spreken over hun baas. Dit effect van positiemacht wordt vaak onderschat, vooral door mensen die zelf macht hebben. Vrijwel alle leidinggevenden zeggen dat hun mensen in alle openheid tegen hen kunnen spreken. Velen lijken zelfs te geloven dat hun medewerkers dit ook doen. Macht creëert zo een blinde vlek, die wordt versterkt door een ander probleem: macht vermindert inlevingsvermogen.
Bijdragen aan beter leiderschap
Bij onze jager-verzamelaarvoorouders uit het Stenen Tijdperk was leiderschap niet hiërarchisch. Een leider die het niet goed deed, werd meteen gecorrigeerd door de groep; luisterde hij niet, dan verloor hij automatisch zijn rol als leider. De leider had zo een duidelijk belang om feedback ter harte te nemen, in tegenstelling tot de moderne leidinggevende. Dit maakt feedback de achilleshiel van hedendaagse leiderschapsontwikkeling. Maar ook in deze tijd kan goede feedback bijdragen aan beter leiderschap. Vijf tips.
1 Doe het bottom-up
Zorg dat de feedback daadwerkelijk komt van de mensen aan wie leiding wordt gegeven. Zij kunnen uw leiderschap het
beste beoordelen.
2 Doe het anoniem
Is er sprake van een machtsverhouding tussen leidinggevende en ondergeschikte, dan is anonimiteit een absolute voorwaarde. Zonder anonimiteit krijgt u nooit betrouwbare resultaten.
3 Maak het relevant
Feedback moet inzicht geven in relevante aspecten van het gedrag van leiders: zijn ze eerlijk, competent en niet dominant? Staan ze er voor de groep, hebben ze toegevoegde waarde? Er zijn ook zaken die specifiek zijn voor uw organisatie, zoals de vraag of een leider bepaalde verantwoordelijkheden goed invult.
4 Reken niet af
De functie van feedback ligt in ontwikkeling van expertise, niet in afrekenen. Het gaat om sturen, niet om straffen. Een leider die het slecht doet, kun je daarop afrekenen (met het idee dat hij het daarna beter gaat doen) of je kunt de slechte score gebruiken om te bepalen waaraan je moet werken. Hou feedback altijd met een perspectief voor ogen.
5 Geef er wel gevolg aan
Feedback mag niet vrijblijvend zijn. Als er geen ontwikkeling is in de juiste richting, moet dit consequenties hebben voor de (positie van de) leidinggevende. Zo is er ook een belang om de feedback serieus te nemen.
Het honorarium voor deze rubriek is geschonken aan het WNF.
Beeld via Flickr.
