Hoe brengt u het ziekteverzuim terug

De Rooij was er niet gelukkig mee toen hij vorige week hoorde dat Louise van Laar, één van zijn tien unit-managers, zich dit jaar voor de zesde keer ziek had gemeld.

 

De Rooij heeft haar gevraagd om bij hem langs te komen om het over haar ziekteverzuim te hebben. Hij zit nog aan de telefoon als ze zijn kantoor binnenkomt. “Hoe is het nou met je?” “Prima. Ik ben beter en ik voel me weer helemaal fit.” Ze knikt enthousiast, maar ze kijkt een beetje afwezig. “Dit is al de zesde keer dit jaar dat jij je ziek hebt gemeld,” zegt De Rooij nu. Ze kijkt hem verschrikt aan, alsof ze betrapt is. Haar ogen schieten heen en weer en dan, plotseling: “Ja, en ga je me daar nou voor ontslaan?” “De Rooij: “Ik constateer gewoon dat jij dit jaar al zes keer ziek, zwak of misselijk bent geweest en dat dat erg veel is. Met deze afgelopen week erbij zijn dat 16 verzuimdagen. Weet je dat het ziekteverzuim in jouw unit minimaal 10 procent hoger is dan in de andere? En denk je niet dat er een verband is tussen dat getal en jouw eigen verzuim? Dat lijkt me als manager niet iets om trots op te zijn.”

 

Van Laar kijkt nog steeds de andere kant op. Haar lip trilt, een traan verschijnt in haar linkeroog en binnen enkele seconden zit ze te snikken. De Rooij schuift wat ongemakkelijk in zijn stoel. Dit had hij nou ook weer niet verwacht. “Kom, zo erg bedoel ik het nou ook weer niet. Ik ben heus niet van plan je zomaar de laan uit te sturen. Jij bent het er toch ook mee eens dat zes keer nogal veel is? Vertel me gewoon wat er aan de hand is, dan kunnen we op zoek gaan naar een oplossing.”

Van Laar begint nu te praten, nog altijd snikkend. Dat haar man ervandoor is gegaan eind vorig jaar en dat ze er alleen voor staat met drie kinderen. Dat ze de kinderopvang niet kan betalen omdat hij weigert alimentatie te betalen en dat haar moeder niet altijd kan komen om haar uit de brand te helpen. En haar oudste kind zit steeds vaker in de problemen en zijn rapportcijfers vliegen omlaag. Een aantal keren was het haar allemaal te veel geworden en was ze thuis gebleven.

 

Als ze alles gezegd heeft, slaakt ze een diepe zucht. “Okay,” zegt De Rooij, hij zucht ook. “Jij hebt het niet makkelijk gehad het afgelopen jaar. Waarom ben je niet veel eerder bij me gekomen om je problemen te bespreken?” Van Laar haalt haar schouders op. “Volgens mij kunnen we hier heus wel uit komen,” vervolgt De Rooij. Ik stel voor dat je deze week nog een keer langs komt met alle relevante gegevens en dan maken we een plan.” Van Laar kijkt verlegen nu, maar ze kan weer lachen.

Joost de Rooij heeft te maken met een bekend probleem. Hoe krijg je een medewerk(st)er zover de waarheid te vertellen als je vermoedt dat hij iets aan het verbergen is? Veel managers zullen in zo’n geval tactisch proberen te manoeuvreren en vooral de medewerker niet tegen zich in het harnas willen jagen.

 

De Rooij niet. Die zegt gewoon precies tegen van Laar wat de gevolgen van haar absentie zijn voor het bedrijf. Dat kan hij bij haar zeker doen, omdat ze manager is en in die zin resultaatverantwoordelijk. Maar ook bij een ‘gewone’ medewerker had hij dit kunnen doen. De Rooij is niet blij en laat precies zien waarom niet. Belangrijk hierbij is dat hij Van Laar verder volledig in haar waarde laat. Het enige wat hij doet, is haar confronteren met de feitelijke situatie en haar vragen of ze daar trots op is. Van Laar komt daardoor in het nauw, maar De Rooij heeft haar geen enkele reden gegeven om te ‘reageren’. Als hij haar een leugenaar of iets anders vervelends had genoemd, had ze daar tegen in opstand kunnen komen, het onderliggende dilemma versluierend. Nu is er alleen de kale confrontatie met haar verzuim, de gevolgen daarvan en de mate waarin ze klem zit. Haar beste optie is nu te gaan praten over wat er werkelijk speelt en dat doet ze dan ook, inclusief emotionele reactie.

Kortom: een beter gesprek had De Rooij hier niet kunnen voeren.

 

Belangrijk is natuurlijk wel dat hij vervolgens ook daadwerkelijk met haar aan een oplossing werkt, waarbij meteen weer een valkuil loert: dat hij haar probleem gaat oplossen. Dat is een doodlopende weg. De Rooij kan perspectieven scheppen, Van Laar helpen met het maken van een plan en her en der aan wat touwtjes voor haar trekken. Maar vervolgens is zijn enige taak haar daaraan te houden. De Rooij wordt zo coach/begeleider voor Van Laar, die haar eigen problemen oplost.

 

Er is al jaren veel te doen over het ziekteverzuim. Niet zozeer omdat het in Nederland zoveel hoger is dan in andere landen, maar vooral omdat langdurig verzuim bijna altijd uitmondde in arbeidsongeschiktheid. Iemand die een jaar in de ziektewet zat, werd hier te lande arbeidsongeschikt verklaard en kwam in de WAO terecht; een voorziening waar in het verleden door Nederlandse werkgevers en –nemers op grote schaal misbruik van is gemaakt. Eind jaren negentig was bijgevolg het aantal WAO-uitkeringen hard op weg naar de miljoen; wat Nederland in die jaren – toen onze economie boomde als geen andere – de bijnaam ‘Zieke man van Europa’ opleverde.

 

Vandaar dat in 2002 – na vele jaren van politiek gesteggel over het onderwerp – de Wet Verbetering Poortwachter werd ingevoerd. Waar het op neer kwam was dat de verantwoordelijkheid om het ziekteverzuim terug te dringen veel meer kwam te liggen bij werkgever en de werknemer zelf. De periode tussen ziekmelding en toegang tot de WAO werd verdubbeld (op kosten van de werkgever), daarnaast moesten alle bestaande WAO-gevallen herkeurd worden volgens nieuwe, strengere normen. Voor middellang en lang ziekteverzuim moet u volgens Poortwachter een casemanager aanstellen, die in samenwerking met de zieke medewerker en de Arbodienst een procedure in gang zet die moet leiden tot zo spoedig mogelijk terugkeer van de medewerker in het arbeidsproces. Op het internet zijn allerhande ondersteunende tools en checklists te vinden om die procedure effectief te managen (zie: ‘Links’).

In de afgelopen jaren heeft de Wet Poortwachter gewerkt. Eind 2005 moet het aantal WAO-ers zijn teruggebracht tot 700.000.

Ondertussen is er alweer een nieuwe wet ingevoerd: de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) die sinds 1 januari in werking is. Daarin wordt de verantwoordelijkheid met name meer bij de werknemer gelegd en gaat de vraag of iemand volledig of slechts gedeeltelijk arbeidsongeschikt is, grotere financiële gevolgen hebben. Dat alles wederom om mensen steeds eerder te confronteren, te stimuleren om uit de slachtofferrol te stappen en zoveel mogelijk mensen te behouden voor het arbeidsproces.

In 90 procent van de gevallen van ziekteverzuim is de medewerker binnen zes weken terug op zijn werkplek. Simpel. Het is de laatste 10 procent waar u als manager extra op bedacht moet zijn. En elke ziektemelding kán een aanzet tot langdurig verzuim zijn. Louise van Laar bijvoorbeeld is een schoolvoorbeeld van iemand die zomaar opgebrand in de WAO had kunnen verdwijnen. En dat had geen jaar meer hoeven duren.

 

Mocht het werkelijk tot twee jaar verzuim komen, dan betaalt de werkgever al die tijd het volledige loon uit, inclusief vakantiedagen. Reden genoeg om waakzaam te zijn en ziekteverzuim tot een prioriteit te maken.

 

Acht Tips om

het verzuim in uw bedrijf kort te houden:

*Wees pro-actief. Zogauw u het vermoeden heeft dat iemand structureel niet goed in zijn/haar vel zit: maak een afspraak met ze voor een gesprek.

 

*Wees helder, baseer u op de feiten en sta voor het belang van het bedrijf.

 

*Bedenk van tevoren wat voor oordeel over deze medewerker bij u heeft postgevat. Wees bereid dit oordeel los te laten en ga ervan uit dat u hem/haar kunt vertrouwen.

 

*Wees oplossingsgericht. Ga dus niet proberen uw gelijk te halen over wat u denkt dat er met deze persoon aan de hand is, maar vraag hoe hij/zij aan een oplossing wil gaan werken.

 

*Wees niet bang voor een emotionele reactie bij uw werknemer. Die kan nodig zijn en zelfs zeer vruchtbaar.

 

*Onderhandel; als u voor uw medewerker iets mogelijk maakt, zoals bijvoorbeeld variabeler werkuren, dan kunt u daar ook iets voor terugverlangen, bijvoorbeeld dat persoon een hulpverleningstraject ingaat.

 

*Stel samen duidelijke doelen vast en een heldere structuur om die te bereiken; vat regelmatig even samen wat is besproken. Dit om misverstanden te voorkomen.

 

*Creëer geen spoken. Ga, als iemand met een gebroken been van de wintersport is gekomen, niet alles uit de kast halen om die persoon binnen drie weken terug te hebben. Een gebroken been heeft tijd nodig.

 

 

Een overzicht wat er precies is veranderd sinds 1 januari.

Poortwachter
Zonder enige twijfel de beste en belangrijkste site over dit onderwerp, samengesteld door de FNV en het Breed Platform Verzekerden en Werk. Compleet met een ‘gereedschapskist’voor werkgevers (en een voor ondernemingsraden) waarin alle verplichtingen waar u als manager aan moet voldoen in handige checklists zijn uitgewerkt, inclusief tips over hoe te werk te gaan en de problemen waar u mee te maken kunt krijgen.

Arbo
Ook zeer uitgebreid maar minder helder, opgezet door het Arbo platform Nederland. Hier vindt u alle relevante informatie uitgesplitst naar branche.

Op deze zakenportal is uitgebreid aandacht besteed aan Poortwachter (aanrader: ‘Wat mag u verwachten van uw arbodienst?’) en de WIA.

 

Bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid kunt u onder de link ‘veilig werken’ veel informatie vinden over ziekteverzuim.
Digitale arbo
Een initiatief van Arbodienst Tredin, die geprobeerd heeft een zo goedkoop mogelijke digitale service op te zetten voor iedereen die zelf geen systeem wil opzetten om het ziekteverzuim te managen.