Het 'Non Resident Department' van ABN Amro kampte met tal van problemen. Totdat ze elke dag de betrokkenheid gingen meten.
Werkachterstanden, laag gemotiveerde medewerkers en wantrouwen richting het management. Dat is wat ik aantrof toen ik januari aan de slag mocht als 1 van de 3 nieuwe managers van het zogeheten 'Non-Resident Department' binnen ABN Amro bank. De problemen hadden veelal te maken met een bulk aan nieuwe klanten die voorheen door andere kantoren werden bediend. Deze verandering zorgde voor een enorme stijging van de werkdruk.
Scepsis bleef
De medewerkers van de afdeling gaven aan opgebrand te zijn en kregen voor hun gevoel weinig begrip voor de buitenproportionele werkdruk waar ze mee kampten. Dat veranderde maar mondjesmaat toen er een nieuw managementtrio aantrad: Maarten van Hoof, Dimitri Ruwers en ik. De scepsis bleef. “Er was immers zo vaak aangekaart dat het zo niet langer kon”, aldus één van de medewerkers.
Betrokkenheid, ondernemerschap, plezier en toewijding
Hoe anders is het nu? Momenteel wordt het Non-Residents Department beschouwd als één van de fijnste plekken binnen ABN Amro om te mogen werken. De medewerkers laten veel betrokkenheid, ondernemerschap, plezier en toewijding zien. Zelfs als medewerkers gevraagd worden om voor een hoger salaris op een andere afdeling te gaan werken, kiezen ze er meestal voor om bij ons te blijven! Hoe hebben we dat voor elkaar gekregen?
Zelfs medewerkers die voor een hoger salaris op een andere afdeling mogen werken, kiezen er meestal voor om bij ons te blijven werken!"
Goed begin is het halve werk
De weg naar het huidige resultaat ging uiteraard niet zonder slag of stoot. Maar net als wel vaker geldt: een goed begin is het halve werk. We besloten daarom eerst een aantal medewerkers te interviewen. Al vrij snel werd ons daarbij duidelijk dat de medewerkers veel meer dan wij op de hoogte waren van de complexe werkzaamheden die zij moesten vervullen en het speelveld waarin zij zich begaven. Ook konden enkele medewerkers verbeterpunten aan ons presenteren.
Zure nasmaak
Desalniettemin was de zure nasmaak van de werkdrukbeleving de take-away van élk interview. Hoewel de meesten medewerkers genoeg verbeterideeën hadden, wisten wij dat we snel moesten schakelen om een enorme leegloop van medewerkers en hun kennis te voorkomen. De motivatie moest snel omhoog, maar we wisten nog niet hoe..
Great place to work
De noodzaak tot verbetering van de motivatie werd nóg sterker gevoed door de strategische pijlers die wij voor 2016 hadden bepaald. Onder leiding van Bernadette Wakkerman (de Directeur International Clients Retail) bedachten wij eind 2015 dat 1 van de 4 primaire missies voor 2016 zou gaan worden: het creëren van een ‘Great place to work’. Maar hoe stonden we op dat moment eigenlijk ervoor?
Dagelijks meten
Tijdens één van de eerste overleggen deelden wij het dilemma met de medewerkers. Hierop kwamen zij met het idee om 15 stellingen te kiezen uit het jaarlijkse Employee Engagement Onderzoek, en die 15 stellingen maandelijks opnieuw te beoordelen en telkens te evalueren of we op de weg naar verbetering zaten. Al snel kwam het idee om de voorgestelde manier van meten naar een hoger niveau te tillen door de betrokkenheid niet maandelijks, maar zelfs dagelijks te meten. Sterker nog; de huidige technologie stelde ons in staat om een zogeheten 'Live Employee Engagement Survey' (Live EES) te creëren.
De huidige technologie stelde ons in staat om een zogeheten 'Live Employee Engagement Survey' (Live EES) te creëren."
Aan de hand van de live survey kregen we het niet alleen voor elkaar om real-time te meten hoe betrokken de medewerkers op dat moment waren, maar het gaf ons ook de aanzet tot het opzoeken van een partnerschap met onze medewerkers.
Authenticiteit en kracht
Hoe dat lukte? Laat ik eerst iets over mezelf vertellen. Ik ben geboren in Yekateringburg te Rusland. Op mijn achtste verhuisden mijn ouders en ik naar Nederland. Niet als expat, maar als vluchteling. Van een hopeloos bestaan, levend op spaghetti met zonnebloemolie, ging ik naar een land vol mogelijkheden en rijkdom. Na een teleurstellend avontuur bij de Politie heb ik bij ABN Amro de kans gekregen om mij verder te ontwikkelen en diverse opleidingen te volgen.
Academisch onderzoek
Na de deeltijdopleiding Bedrijfseconomie aan de HvA besloot ik vrijwel meteen een MBA te gaan doen aan Nyenrode. Momenteel ben ik in de afrondende fase van de Executive MBA en verricht ik academisch onderzoek naar de mogelijkheden van de Live Employee Engagement Survey in relatie tot de ‘Values Shift’. Door mijn MBA besef ik dat mijn authenticiteit en kracht bij het zogenaamde 'New Economy Leadership' liggen.
Collaboration en co-creation
Tijdens mijn MBA hebben we het vaak over de New Economy Leadership: een economie waarbij succesvolle bedrijven worden geleid door leiders met de intentie tot collaboration en co-creation. De succesvolle bedrijven van vandaag en morgen worden niet meer geleid door het controleren, onderdrukken, bevelen en afhankelijk maken van de medewerkers, maar moedigen juist ondernemerschap en tegenspraak aan. Iedereen heeft immers talenten en het is in mijn optiek aan toekomstige leiders de taak hun ‘machtpositie’ zodanig te gebruiken dat de medewerkers gemotiveerd raken om hun talenten volledig in te zetten ten behoeve van betere bedrijfsresultaten. Exercising power to empower others.
Open en eerlijk samen doen
Maar nu de praktijk. Bij de Non-Residents Department heb ik de kans gekregen om met twee gelijkgestemde managers samen te werken. Samen richten wij ons op de volgende leiderschapsintenties:
- Ontwikkelingsgericht
- Aanmoedigen van betrokkenheid
- Snelle beslissingen
- Open en eerlijke communicatie
- Robuuste dialoog
- Stimuleren van ondernemerschap
- Samen doen
In essentie komt het neer op één zin: de medewerkers zijn onze partners.
Het department
Het Non-Residents Department bestaat uit 36 Financial Advisors. Zij zijn gespecialiseerd in het bedienen van de retailklanten van ABN Amro die in het buitenland wonen; variërend van Nederlandse expats tot reeds gepensioneerden, voornamelijk in de Europese landen. Onze medewerkers spreken diverse talen, waarbij Nederlands en Engels het meest gebruikt zijn. Communicatie met onze klanten verloopt vooral via de telefoon of mail, en in mindere mate ook via brieven of face-to-face op ons kantoor te Schiphol.
20 minuten vergaderen per dag
Op de afdeling is dagelijks 20 minuten de tijd voor een korte vergadering. Tijdens deze zogenaamde ‘dagstart’ bespreken we successen, knelpunten en de resultaten. In tegenstelling tot andere afdelingen wordt bij ons op de afdeling ook de medewerkersetrokkenheid meegenomen als één van de resultaten. Immers, omdat wij live meten, betekent het dat wij direct de impact kunnen zien van een bepaalde gebeurtenis op de betrokkenheid. Real-time en op basis van real-life.
Wendbaarheid gestegen
Als een score verandert, wordt tijdens een performance-dialoog verder ingezoomd op de oorzaak. Hiermee kunnen we samen snel inspelen op gebeurtenissen en onze afdeling continu blijven verbeteren. Onze wendbaarheid is zodoende flink gestegen. Door te luisteren naar de medewerkers en in gesprek te gaan over verbetermogelijkheden hebben wij ruim 30 ‘ondernemers’ gecreëerd die de afdeling naar een hogere plank proberen te tillen. Zo hebben wij aan de hand van verbeterideeën de afdeling dusdanig geherstructureerd dat de werkdruk is verlaagd en efficiency is verbeterd. “Ik ga nu elke de dag met niets aan mijn hoofd naar huis en heb de volgende dag echt zin om naar mijn werk te gaan”, aldus één van de medewerkers.
Hele dag beoordelen
De Live EES is begin van dit jaar gevuld met 15 door de medewerkers zelf uitgekozen stellingen in het kader van betrokkenheid. Deze stellingen kunnen de medewerkers vervolgens op elk moment van de dag beoordelen. Zo kan een bepaalde gebeurtenis op de werkvloer ervoor zorgen dat een medewerker zijn cijfer voor stelling 3 aanpast van een 5 naar een 8. Of natuurlijk: andersom.
Erg geschrokken
Bij de nulmeting kwamen we erachter dat de medewerkersbetrokkenheid ver te zoeken was. Wij waren hier erg van geschrokken. Immers, diverse onderzoeken hebben aangetoond dat er een positief verband bestaat tussen medewerkerbetrokkenheid en het bedrijfsresultaat. En dat niet alleen: betrokken medewerkers zijn mentaal en fysiek gezonder, leveren hogere kwaliteit, helpen elkaar beter, vinden hun werk leuker en zijn minder geneigd om het bedrijf te verlaten.
Wat bij een onvoldoende?
Maar het managen van de medewerkerbetrokkenheid is – uit ervaring – niet makkelijk. Veel managers geven aan dat er voor hen geen belang bij is en dat zij er niet op worden afgerekend. Maar veel managers kunnen het ook niet, blijkt uit onderzoek. Want hoe ga je nu om met een onvoldoende in een medewerkeronderzoek op een stelling die buiten jouw invloedssfeer ligt?
Neerwaartse spiraal
Wat veel managers echter niet beseffen is dat het niet adequaat omgaan met de resultaten uit een medewerkeronderzoek vaak een neerwaartse spiraal met zich meebrengt. De medewerker gebruikt een betrokkenheidsonderzoek wel degelijk als een platform om aan te geven wat er verbeterd kan worden binnen de organisatie, maar als er dan vervolgens niets mee wordt gedaan dan neemt de motivatie sterk af.
De medewerker gebruikt een betrokkenheidsonderzoek als platform om aan te geven wat er verbeterd kan worden, maar als er daar dan niets mee wordt gedaan, neemt de motivatie sterk af"
Waarom maar 1 keer per jaar?
Een andere tekortkoming van het hedendaags betrokkenheidsonderzoek is dat het slechts 1 á 2 keer per jaar wordt gemeten. Wat op zich merkwaardig is als je beseft dat het bedrijfsresultaat voor een gedeelte afhankelijk is van de medewerkersbetrokkenheid. Een P&L-rekening bekijk je toch ook niet slechts 1 à 2 keer per jaar? En dan heb ik het nog niet eens gehad over de ouderwetse meetmethode waarbij je per e-mail een link ontvangt om daarna binnen 3 weken je antwoord te geven op meer dan 40 vragen. Los van het feit dat niemand zit te wachten op zoveel vragen is deze methode weinig vernieuwend ten opzichte van ‘vroeger’ toen iedereen welkom was om een anoniem briefje in de ideeënbus te gooien. Overigens: in beide gevallen ontvangen de managers de resultaten eerder dan de medewerkers, hetgeen getuigt van weinig transparantie.
Valkuilen overwonnen
Met de Live EES die wij hebben geïntroduceerd, hebben wij de grootste valkuilen van de ouderwetse meetmethode overwonnen. Omdat wij ons verantwoordelijk voelen voor een zo hoog mogelijke medewerkerbetrokkenheid gebruiken wij de tool om onze performance te meten op het gebied van het naleven van onze 'New Economy'-Leiderschapsstijl. De vragen blijven hetzelfde, maar het oordeel van de medewerkers kan variëren, afhankelijk van hoe wij met de gezamenlijke uitdagingen omgaan. Hierbij staat openheid en eerlijkheid voorop. Daarom zorgen we ervoor dat iedereen steeds inzicht heeft in de scores.
| Traditionele Employee Engagement Survey | Live Employee Engagement Survey | |
|---|---|---|
| Frequentie | 1 á 2 x per jaar | Real-time |
| Inzicht resultaten | 1 á 2 x per jaar | Te allen tijde |
| Inspelen op resultaten | 1 á 2 x per jaar | Het hele jaar door |
| Performance dialoog | 1 á 2 x per jaar | Wekelijks |
|
Mogelijkheid tot inzet als management control methode |
Nauwelijks | Uitstekend |
| Anoniem | Ja | Ja |
| Snel in te vullen | Nee | Ja |
| Makkelijk toegankelijk | Nee | Ja |
| Verhoogt betrokkenheid | Nauwelijks | Ja |
| Plek en tijd dat het kan worden ingevuld | Binnen 3-4 weken en vanuit e-mail van het werk | Anytime, Anywhere |
Betrokkenheid verdubbeld
Doordat we in staat bleken te zijn om robuuste dialogen te creëren en snel in te spelen op verbeterinitiatieven zijn wij in staat gebleken om de betrokkenheid van de medewerkers te verdubbelen. Tegelijkertijd beseffen wij ons terdege dat we er nog niet zijn. Er zijn nog steeds genoeg punten die wij kunnen verbeteren. En wellicht moeten we in bepaalde gevallen zelfs terug naar de tekentafel omdat we opnieuw constateren dat iets niet optimaal werkt. Hoe dan ook, we doen het samen met zeer betrokken medewerkers. Onderstaand als voorbeeld de cijfers van 5 van de 15 stellingen:
| Stelling | Nulmeting | Huidige score |
|---|---|---|
| 'De hoeveelheid werk die van mij verwacht wordt is redelijk' | 3,3 | 7,2 |
| 'Bij ons is de besluitvorming snel en efficiënt' | 3,5 | 7,0 |
| 'Mijn manager luistert naar mijn zorgen en suggesties en onderneemt actie daarop' | 5,1 | 8,1 |
| 'Binnen ons team bespreken wij regelmatig hoe we de dingen beter kunnen doen' | 6,1 | 8,1 |
| 'Ik voel me onderdeel van een team dat samenwerkt om de klus te klaren' | 5,9 | 8,3 |
Best Practice
Zo nu en dan ontvangen wij verzoeken van andere managers of zij bij ons mogen meekijken om te bepalen of onze werkstructuur ook bij hun op de afdeling zou kunnen werken. Wij heten deze managers van harte welkom en tegelijkertijd geven we aan dat onze huidige werkstructuur niet het echte succes is. Sterker nog, afhankelijk van wat ons morgen te wachten staat kan het wel eens zo zijn dat wij de afdeling opnieuw gaan herstructureren. Het werkelijke succes zit hem in de betrokkenheid van de medewerkers. Onze les is dus: zoek eerst een partnerschap met de medewerkers in plaats van met andere managers. Luister naar hun verbeter-ideeën, zij zijn immers de specialisten. Dit draagt niet alleen bij aan een betere werkstructuur, maar verhoogt tevens hun betrokkenheid. En beide zijn goed voor het uiteindelijke resultaat van het bedrijf.
Toekomst
De huidige Live meting van de medewerkersbetrokkenheid kan nog veel beter, daar ben ik van overtuigd! Momenteel ben ik bezig met een Innovation Paper, waarin ik de voordelen en vereisten uitleg van een Live Employee Engagement App. Deze zal hopelijk ervoor zorgen dat de medewerkers op de makkelijkste en meest gebruiksvriendelijke manier hun scores “anywhere anytime” kunnen wijzigen. Tevens beschrijf ik hierin de mogelijkheid tot het koppelen van de App aan de HR-database van een bedrijf. Hierdoor wordt het voor het bedrijf inzichtelijk hoe elke afdeling binnen het bedrijf presteert op het gebied van medewerkerbetrokkenheid en wat voor impact bepaalde gebeurtenissen hierop hebben. Mijn droom is dat de betrokkenheid van de medewerkers terugkomt in de strategie van een grote onderneming, waarbij de Live EES als dé managementmethode wordt gehanteerd.
Leiderschap gemeten
In plaats van alleen maar te kijken naar de reeds bestaande performance-indicatoren zoals een P&L, zou in dit geval ook gekeken kunnen worden naar de mate waarin de manager de gewenste leiderschapsstijl hanteert, blijkens uit een Live Employee Engagement Survey. De methode is makkelijk te meten, en het levert aantoonbaar veel resultaat op. Dus zeg eens eerlijk: waarom zou je het eigenlijk niet doen?
Aleksander Tchernov is Manager Non-Residents Department bij ABN Amro in Amsterdam.
Beeld boven via Dashmote
