Veel organisaties werken aan klanttevredenheid, klantgerichtheid en klantloyaliteit. De vraag is of de medewerkers op de vloer voldoende worden geïnformeerd.
Customer Journeys worden beschreven, strategieën worden uitgedacht en medewerkers worden getraind in gesprekstechnieken of worden zelfs aangelijnd middels een script. Maar weten de medewerkers die uiteindelijk het contact met de klant onderhouden overwat of hoe ze kunnen bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen zodat ze tijdens het contact zelf keuzes kunnen maken. Ook in de Eerste Wereldoorlog bestond een groot verschil tussen het beeld wat de staf had over de competenties van hun eigen soldaten.
Loopgraven
In eerste instantie investeerden de Engelsen en de Fransen weinig in goede loopgraven. Daar waar de Duitsers serieus werk maakte van ondergrondse soldatenverblijven en betonnen stellingen, mocht men aan de andere kant weinig tijd aan de loopgraaf besteden. De reden: men was van mening dat een soldaat fighting spirit had. Die wilde helemaal niet in de loopgraaf zitten, maar naar de Duitsers rennen om te vechten. Dan was comfort en luxe in de loopgraaf ongewenst. Later werden ook gelukkig de loopgraven van de Engelsen en de Fransen uitgebreid met onder andere ondergrondse onderkomens. De vraag is of alle soldaten wel over voldoende fighting spirit bezaten. Niet iedereen is geschikt als soldaat, zo is ook niet iedereen geschikt om met klanten om te gaan.
De Engelse Generale Staf had weinig fiducie in de competenties van de nieuwe soldaten die na een grote wervingscampagne waren aangekomen in Frankrijk. Die nieuwe eenheden bestonden uit zogenaamde vrienden-regimenten. Je mocht samen met je collega’s, dorpsgenoten en zelfs familie een eigen eenheid vormen. Men was overtuigd van een korte oorloog, dus je moest er snel bij zijn. Deze soldaten werden voorbereid op een grote veldslag bij het klein riviertje de Somme. Oefenen met bajonetaanvallen op stropoppen en kennismaken met de spullen die ze in hun rugzak mee moesten nemen. Om de vorderingen van de aanval te volgen werden alle soldaten met een tinnen plaatje uitgerust. Dat blinkende plaatje was niet alleen vanaf de aanvallende kant goed te zien.
Doel: onbekend
De soldaten werd niet verteld wat ze moesten veroveren, ze moesten tijdens de slag vooral hun leidinggevende volgen. Dat was de man met fluitje, pistool, zwaard of stok. Vervelend was echter dat de Duitsers deze duidelijk herkenbare officieren snel uitschakelde waardoor de overgebleven mannen niet goed meer wisten wat de bedoeling was. Het is zelfs gebeurt dat soldaten na het veroveren van een vijandelijke loopgraaf terugkeerden omdat ze niet wisten wat ze ermee aan moesten.
Wie de historie van de Slag bij de Somme kent, weet dat het in geen geval een groot succes was. Alleen al in het eerste half uur vielen meer doden en gewonden dan tijdens de hele eerste dag van D-day ongeveer dertig jaar later. Zo was het regiment postbodes van Liverpool een van de eerste die in de aanval gingen. Nodeloos te zeggen dat er na de oorlog in Liverpool weinig post bezorgd werd.
Regeren uit de ivoren toren
De Generale Staf bivakkeerde ver van het front in fraaie kasteeltjes en hadden een goed leven. Ver van waar het gevecht geleverd werd. Dat was maar goed ook. Als ze de gruwel van oorlog teveel zouden zien, zouden ze hun werk niet goed kunnen doen. Dat is herkenbaar. Nog veel directies hebben weinig inzicht in wat de klant nu echt van vindt of ze denken dat de voice of the customer een van de vele sturingsvariabelen is. Laat staan dat ze voldoende kunnen inschatten wat de mensen ‘aan het front’ echt nodig hebben.
De Fransen gingen niet veel beter met hun soldaten om. Tot ver in de oorlog volharden ze in massale en kostbare aanvallen op de Duitsers. Gelukkig wisselde ze het strijdbare rood blauwe tenues gedurende de oorlog in voor het minder opvallende grijsblauw. In 1917 gingen Franse eenheden zelfs in staking nadat de Generale Staf de opdracht had gegeven tot het beschieten van de eigen linies om de soldaten uit de eigen loopgraven te jagen. De soldaten waren het zat om geofferd te worden in zinloze aanvallen. Pas toen de Generale Staf toe had gezegd om de mannen serieus te nemen en onnodig bloedvergieten te voorkomen namen de soldaten hun geweren weer op. De Duitsers hebben de muiterijen niet meegekregen, anders hadden ze daar zeker gebruik van gemaakt.
Weigering
Anders ging het in Australische eenheden. Dat waren vrijwilligers en die renden niet zomaar uit de loopgraven – hoewel de films anders doen geloven. Die mannen eisten een uitleg over het doel van de aanval en wat er moest gebeuren als de aanval wel of niet succesvol was. Uiteindelijk leerden ook Engelsen hun soldaten serieus te nemen en daarmee de kans op succes van een aanval vergroten. Niet alleen werd uitgebreid gesproken over het doel van de aanval, maar werden ook hele linies nagebouwd om de soldaten te laten oefenen.
De Duitsers leerden sneller hoe ze hun eigen soldaten moesten inzetten. Gedurende de oorlog zag men snel in dat massale aanvallen resulteerden in hoge aantallen slachtoffers. Dat was op den duur niet vol te houden. Zij lieten kleine eenheden zelfstandig doelen aanvallen die gebruik konden maken van het terrein. Deze eenheden bleken succesvol. Gedurende de oorlog waren de Duitsers beter in het doden van de tegentander dan de Engelsen of de Fransen.
Medewerkers: handjes of professionals?
De moraal van dit verhaal is: hoe kijk je als manager tegen je mensen aan en welke manier laat je ze hun doel bereiken. Vertel je ze precies was ze wat en wanneer moeten doen bijvoorbeeld door gebruik te maken van scripts en zie je slechts als uitvoerders van een beleid? Of vertel je wat het doel is en laat je ze gebruik maken van hun kennis en vaardigheden om dat doel te bereiken en maak je ze onderdeel van een verbeterproces? Ik geloof in het laatste.
Jaap Jan van Mierlo is een zelfstandig adviseur op gebied van management en klantinteractie. Daarnaast is hij geïnteresseerd in militaire geschiedenis en trekt daar lessen uit.
Foto: Adobe Stock
