De malaise rond het faillissement van de V&D is exemplarisch voor het handelen van de gevestigde orde in het Nederlands bedrijfsleven. Zonder drastische ingrepen zullen vele retailorganisaties zoals C&A, HEMA, KPN, Blokker, Gamma, Praxis maar ook publiekslieveling De Bijenkorf snel volgen. Maar dit is slechts een voorbode wat er met vele gevestigde bedrijven in andere sectoren ook kan gebeuren.
Waar is de ‘why’?
De meeste organisaties zijn ‘verdraaide organisaties’ en allang niet meer in staat om te begrijpen waar het werkelijk om gaat. Bij ‘verdraaide organisaties’ staan beleid, regels, bureaucratie, compliance en vooral de kpi’s boven de eigenlijke doelstelling. Deze oorspronkelijke doelstelling gaat over hoe we de consument de juiste toegevoegde waarde willen en kunnen leveren. Organisaties waar de ‘why’ is verdwenen wordt in het algemeen overheerst door een verstikkende (risicomijdend) managementcultuur en dito bureaucratie.
Stilstand = achteruitgang
Het management is intern gericht en gefocust op het proces en op controle om maximale winstoptimalisatie te creëren en risico’s te elimineren. Als gevolg hiervan persen ze het laatste druppeltje motivatie, innovatie, slagkracht en daardoor een natuurlijke autonome groei uit de organisatie. De constante druk om het proces te verbeteren en daarmee kosten te willen besparen levert het ziekmakende ‘meer met minder’ denken op. Tel hier het gebrek aan de noodzakelijke en vaak gedurfde investeringen van niet aansluitende verouderde IT systemen op en je hebt alle ingrediënten voor een uiteindelijke stilstand van je businessmodel met als gevolg corruptie en de uiteindelijke ondergang.
De constante druk om het proces te verbeteren en zo kosten te besparen levert het ziekmakende ‘meer met minder’ denken op’
Diversiteit = innovatie
Het menselijk gevolg is dat ouderen ‘stil’ hun tijd blijven uitzitten, angstig omdat hun bestaansrecht in gevaar wordt gebracht en jonge medewerkers en noodzakelijk talent al zijn afgehaakt. De noodzakelijke diversiteit is zo verdwenen en meer van hetzelfde is helaas overgebleven. Diversiteit is altijd noodzakelijk om innovatie te stimuleren en het creëren van een nieuwe aansprekende ‘why’ te faciliteren.
‘V&D-syndroom’
Kort gezegd: bedrijven hebben moeite om zichzelf opnieuw uit te vinden (agility). Uit onderzoek blijkt dat slechts 4% van het bedrijfsleven ‘agile‘ (wendbaar) genoeg is om het bovenstaande te kunnen vermijden. Vroeg of laat gaan dus alle niet wendbare organisaties lijden aan het V&D-syndroom. Bij het ‘V&D’- of ‘middle of the road’-syndroom ontbreekt het aan wendbaarheid (agility) om te voldoen aan de snel veranderende klantbehoefte.
Uitgemolken formule
V&D is ten onder gegaan door het gebrek aan interne innovatiekracht. Jarenlang is de formule (financieel) uitgemolken, is er puur gestuurd op omzetgroei en was het beperken van risico’s en kosten belangrijker dan constante vernieuwing. Vooral door de verstikkende controle (compliance) en bijbehorende procesbeheersing zijn de benodigde, creatieve medewerkers de organisatie uitgejaagd en is er geen arbeidspotentieel aanwezig om een innovatieslag te maken. Een en ander wordt ook gefaciliteerd door een te traditioneel management met gebrek aan visionair leiderschap.
‘Always change a winning team’
Er is direct behoefte aan sterk leiderschap, maar wat houdt dat leiderschap nu eigenlijk in? Ik som een paar eigenschappen van sterk leiderschap op:
- Authentiek verbinden
- Aandacht voor diversiteit
- Heb oog voor verandering, verbetering en heb constante aandacht voor de fase waarin het bedrijf zich bevindt.
- Innovatie komt van de professionals: investeer dus in een divers personeelsbestand
- Oog hebben voor en vertrouwen hebben in technologische ontwikkelingen (de ‘gamechangers’ van de toekomst)
- IT is geen ‘redmiddel’ of kostenpost. Gebruik het potentieel aan diversiteit om te innoveren met IT en big data.
- Diversiteit is niet gebonden aan etniciteit, geslacht, of leeftijd. Diversiteit gaat over mensen die met hun talent aan een specifiek deel van de groeicurve optimaal bijdragen.
De auteur van dit artikel is Roy Fuijk, partner bij Top Executive Care.
