Help, de polder verzuipt

Ooit een bedrijf gezien dat 30 jaar de tijd nam om voor een groot probleem een halfzachte oplossing te verzinnen? Er is iets goed mis met de Nederlandse overlegeconomie. Wat zou het bedrijfsleven onder zulke omstandigheden doen? Een analyse.

Eens stonden de vakbonden en werkgeversorganisaties samen aan de basis van de herrijzenis van de BV Nederland. Dat deden ze voor het eerst tijdens de wederopbouw, toen ze het stabiele klimaat garandeerden dat de Nederlandse arbeidsverhoudingen kenmerkte. En ze deden het nog een keer, tijdens de zware jaren ’80, toen het roemruchte akkoord van Wassenaar loonmatiging en daarmee investeringszekerheid veiligstelde. 

Mooie prestaties, ontegenzeglijk, maar het is ook laatste grote wapenfeit van de polder. Het veelgeprezen overlegmodel is nu verworden tot een gesloten en naar binnen gekeerd bolwerk. Geobsedeerd door de eigen centrale positie bij het maken van sociaal economisch beleid, komt er niks meer uit hun handen. De polder ontbeert snelheid, kent geen wendbaarheid en bewijst openheid nog slechts incidenteel lippendienst. De polder, eens de garantie van een soepel draaiende economie, is nu nog slechts een brede rivier, die traag door oneindig overlegland gaat, de einder nergens meer in zicht.

Connected

Het is zelfs erger: de polder heeft zich tegen ons gekeerd. In plaats van een motor van verandering zijn de sociale partners een obstakel ­geworden voor de modernisering van de economie. De polderpartijen, zowel bonden als werkgevers, hebben weinig tot geen voeling meer met hun achterbannen. Wie representeren ze nog? De sociale partners zijn tot op grote hoogte naar binnen gekeerd, hebben het contact met de samenleving verloren. Ze zijn niet langer connected met hun markt en zeker niet met de klanten. Door al het navelstaren reageren ze tergend langzaam op de veranderende wereld. De vakbeweging en de werkgeversorganisaties hebben nagelaten zichzelf, hun procedures en de onderlinge relaties aan de huidige tijd aan te passen.
Is dat erg? Ja, dat is erg. De gevolgen zijn zelfs ronduit desastreus. Slechte analyses lijken de regel, de sociale partners dringen niet meer door tot de kern van de problematiek. En als er al een ­antwoord wordt geformuleerd is dat op zijn best een half antwoord.
De soap rond het pensioenakkoord bracht alle zwakheden van het poldermodel duidelijk aan het licht. Van de arbeidsrust die ooit van de samenwerking tussen werkgevers en werknemers uitging, was weinig meer over.
De diepe verdeeldheid binnen de FNV toont aan dat de usp van de polder alleen nog op papier bestaat, met als gevolg dat de harde strijd over wie de kosten van het akkoord gaat dragen, is verschoven naar de cao­onderhandelingen en naar de pensioenfondsbesturen. Deze arena’s van de polder zijn het domein van de hardliners binnen de dissidente bonden AbvaKabo en Bondgenoten. So much voor de arbeidsrust en de zo nodige sociaaleconomische vernieuwing.
En het pensioenakkoord voldoet ook al niet aan de andere eisen die we aan de polder mogen stellen, zoals tijdige en goede oplossingen. Dat er überhaupt over de pensioenen gesproken wordt, is alleen al omdat de sociale partners daartoe zijn gedwongen door de politiek. Zelf wilden ze er niet aan. Gewoon omdat de dames en heren hun eigen agenda bepalen. En dat terwijl economen al 30 jaar waarschuwen voor de gevolgen van de vergrijzing en al decennia wijzen op de onhoudbaarheid van AOW en het pensioenstelsel.
Nu, anno 2011, ligt er dan een akkoord, met als belangrijkste ‘wapenfeit’ dat de verhoging van de AOW-leeftijd pas in 2020 ingaat. Met als reden dat het antisociaal zou zijn om de oudste groep werknemers, zo ongeveer het laatste cohort der babyboomers, hieronder te laten lijden. Zij hebben geen tijd had zich hierop voor te bereiden. Yeah, right. Als je iets maar lang genoeg voor je uitschuift, dan wordt het vanzelf urgent.

Alternatief

Wat nu, polder? Hoe moet het dan wel? Wat zou het fijn zijn als de sociale partijen eens leentjebuur gingen spelen bij grote bedrijven, per slot van rekening ook complexe organisaties die soms tegen­gestelde belangen moeten overbruggen. Ook zij moeten draagvlak verwerven voor hun keuzes. Intern, omdat anders die getalenteerde medewerkers hun heil elders zoeken. En extern, omdat daar de markt is, die meedogenloos bepaalt of een strategie inderdaad een oplossing is voor het probleem dat de klant heeft. Welbeschouwd is het takenpakket niet zoveel anders dan van onze archaïsche polderpartijen. Alleen is het bedrijfsleven oneindig veel succesvoller. Zij slagen er, in tegenstelling tot de poldermastodonten, wél in de eigen organisatie aan te passen aan de elkaar steeds sneller opvolgende externe en interne veranderingen.
Nu van representatie nauwelijks meer sprake is, zijn er andere, betere manieren om een achterban te bedienen. Het sleutelwoord is participatie. Bedrijven zuigen steeds vaker klanten en andere stakeholders de eigen processen in. Niet omdat het bedrijfsleven nu zo’n groot democratisch hart heeft, nee, maar omdat actieve participatie nu eenmaal aantoonbaar commercieel zinvol is. Het levert draagvlak, om in poldertermen te blijven. En het verhoogt de kwaliteit en de diversiteit. Het levert meer ideeën op en in de realisatiefase zijn de partijen die ­ideeën aandroegen al gebonden aan het product of de dienst die mede op basis van hun wensenlijst en met hun inbreng is ­ontworpen. Zo kan het dus ook. 

3x leren van het bedrijfsleven

Les 1: Vraag het de massa

De meest democratische en tevens meest radicale vorm van problemen oplossen die het bedrijfsleven momenteel perfectioneert is die van het crowdsourcen. Schijnbaar onoplosbare problemen worden openbaar gemaakt en de massa, bestaande uit klanten, belanghebbenden en ongebonden deskundigen, wordt uitgenodigd het vraagstuk te kraken.
Nieuwe media zijn het platform waarop commerciële bedrijven met hun stakeholders en grote groepen vreemden communiceren over problemen, oplossingen en wensen. Soms wordt ervoor betaald, soms is de inbreng van de crowd gratis, gewoon omdat die een belang het best dient door zich uit te spreken. Er zijn steeds meer commerciële bedrijven die een crowd for hire beheren. Innocentive, een spin-off van farmagigant Eli Lilly is er een voorbeeld van. Een groep van een kwart miljoen solvers buigt zich over de onopgeloste researchvraagstukken van bedrijven als Boeing, DuPont en Procter&Gamble. Gelokt met een prijsvraagmodel lost deze massa gelegenheidsdeskundigen ongeveer een derde van alle aan de crowd overgelaten problemen op. Let wel: 30 procent van de vraagstukken waarvoor de goedbetaalde en hoogopgeleide onderzoekers in dienst van de bedrijven geen oplossing wisten te vinden. De crowd van InnoCentive is uitgebreid onderzocht. Bijzonder is dat de succesvolste oplossingen worden gevonden door mensen zonder al te veel specifieke kennis van de materie. Crowd-sourcen is een manier om de kennis en vooral het probleemoplossend vermogen van de samenleving naar binnen te zuigen. Het is een schril contrast met de polder, waar een klein aantal mensen in gesloten achterkamers ingewikkelde problemen zegt te willen oplossen.

Les 2: Stel je open voor anderen (en jezelf)

Crowdsourcing nog iets te gewaagd? Een andere manier om de denkkracht en het draagvlak te vergroten is co-creatie, waarbij een kleiner gezelschap dan de crowd participeert in de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Co-creatie is fijnmaziger en intensiever dan crowdsourcen, bovendien zijn de opgebouwde relaties veel sterker. Soms schuiven interne stakeholders aan, soms is het een concullega die aanvullende kennis en vaardigheden bezit, soms wordt een groep klanten betrokken bij het hele traject van productontwikkeling. De voordelen zijn legio. Nieuwe gezichtspunten en kennis van buiten werken verfrissend en kunnen leiden tot onverwachte successen. Bekendste voorbeeld: de Senseo, een typisch gevolg van een alliantie tussen twee bedrijven, Philips en Douwe Egberts, uit twee volstrekt ongelijkvormige businesses. De High Tech Campus in Eindhoven is een poging om meer van zulke vruchtbare kruisbestuivingen te organiseren. Veel kleine, innovatieve bedrijven werken daar samen in de schaduw van het grote Philips. Het elektronicaconcern maakt dat mogelijk, juist vanuit een diep besef dat een naar binnen gekeerde cultuur en blik niet leidt tot de beste ideeën. En dus ook niet tot de beste producten waarmee commercieel succes geboekt kan worden.
Het contrast met de polder is opnieuw duidelijk. Daar worden nieuwe partijen angstvallig buiten de deur gehouden. En daarmee wordt ook al jaren de zo noodzakelijke vernieuwing geweerd.

Les 3: Pas je organisatie aan

Is ook deze vorm van de buitenwereld te spannend? Dan is het natuurlijk altijd nog mogelijk jezelf te veranderen. Bij de polder, die al zo’n zestig jaar in zijn huidige vorm bestaat, op een enkele cosmetische aanpassing na, lukt dat maar niet. Nog steeds bestaat de polder uit verenigingen met een steile piramide­structuur, die het silodenken bevordert en ervoor zorgt dat partijen zich kunnen verliezen in de eigen machtsstrijd.
En opnieuw levert het bedrijfsleven een voorbeeld van hoe het anders kan. Kijk naar Cisco, leverancier van netwerken, die net als veel andere organisaties, het traditionele top-downmodel heeft ingeruld voor dat van een netwerkorganisatie. Dat gebeurde rond de eeuwwisseling, aldus Coks Stoffer, de Nederlandse Cisco-ceo: “We konden te weinig verschillende prioriteiten aan, te weinig in ieder geval om adequaat te ­reageren op de snel veranderende ­omgeving.”
Het antwoord was een verregaande decentralisatie, waarbij rond specifieke thema’s boards, councils en working groups zijn gevormd. Afhankelijk van het onderwerp participeren nu verschillende mensen uit alle geledingen in deze ­groepen, wat zorgt voor draagvlak. Soms schuiven ook externe partijen aan, juist om die diversiteit aan inzichten al in een vroeg stadium te gebruiken. “Netto betekent dat een veel grotere groep sturing geeft aan het bedrijf.”
Volgens Stoffer kan de organisatie hierdoor nu tot zestig verschillende grote processen tegelijk aan, waar het er voorheen drie of vier waren. “Dan zie je opeens in volle omvang de voordelen van zo’n decentraal model waar participatie in het sturende management centraal staat.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Nederland verdient beter

Misschien, heel misschien, kan de oude overlegeconomie nog bijdragen aan de toekomstige welvaart van Nederland. Maar dan alleen als de bonden en werkgevers beseffen dat de rol die ze nu nog claimen niet meer past bij de eisen die de samenleving aan ze stelt. Stel nou dat het probleem van de vergrijzing in de crowd was neergelegd. Dan zou in ieder geval duidelijk zijn hoe de meningen verdeeld zijn. Dan had die kleine minderheid van hardliners in de FNV nooit die blokkade kunnen opwerpen. De brede maatschappelijke discussie die het crowdsourcen van dit dossier had betekend, had dan de geesten al veel eerder rijp gemaakt voor de noodzaak om langer door te werken. En dan hadden de maatregelen in elk geval wél kunnen rekenen op draagvlak. Zeker als andere experts uit de wereld van de pensioenen, de hr, de vermogensbeheerders, en wellicht zelfs die uit de zorg, hadden geparticipeerd. Als ze ­hadden meegedacht over hoe te zorgen dat mensen ook daadwerkelijk zo lang aan het werk kunnen blijven. Al deze kennisdragers zijn met hun creatieve oplossingen structureel buiten de plannenmakerij gehouden. De naar binnen gekeerde polder heeft hen de mogelijkheid onthouden hun ideeën aan te dragen. Nederland verdient beter.

Er zit goud in de crowd

Van Arjan Zweers verschijnt deze week bij Nieuw Amsterdam ‘Liever Lobbyen, een genadeloze analyse van het poldermodel’. Hierin analyseert de MT-redacteur de zwaktes van de overlegeconomie en zoekt hij, op basis van meer dan 20 interviews met captains of industry, wetenschappers en polderbobo’s, naar alternatieven.Het oervoorbeeld van crowdsourcing is Goldcorp. Aan het eind van de vorige eeuw kampte ceo Rob McEwen van deze goudmijndelver met een probleem. Hij bezat een mijnbouwgebied, maar zijn geleerde ingenieurs slaagden er – ondanks enorme hoeveelheden geologische informatie – maar niet in om te bepalen waar het goud zich verschool. Goud dat er wél moest zijn, al was het maar omdat de concurrenten op aanpalende percelen wel floreerden. Geheel tegen de mores van de hypergesloten mijnbouwwereld in besloot hij, geïnspireerd door het succes van Linux, een prijsvraag uit te schrijven. Zij die met de onderzoeksgegevens van het bedrijf in de hand, de vindplaats van het verborgen goud traceerde mocht 100.000 dollar op zijn of haar bankrekening bijschrijven. De prijzenpot bedroeg iets meer dan een half miljoen. Daarvoor kreeg McEwen ruim 1.400 mensen die zich bogen over zijn geologische data. De winnaars, uit Australië, hadden nog nooit een mijn in het echt gezien. Voordat McEwen de crowd te hulp riep produceerde de mijn 53.000 ounces goud per jaar. Na de exercitie was de productie bijna vertienvoudigd.

Lees ook:

• Onze economie en de crisis in 10 vragen
• De toekomst ligt ver over de grens
• Stand van het land (analyse)