Je medewerkers faciliteren en ze veel van elkaar laten leren, dat is de aanpak van Helen Meijer. Zij wil het beste uit haar mensen halen.
Helen Meijer is een leidinggevende die niet alleen oprechte interesse toont in de drijfveren en het talent van haar medewerkers, maar ze ook uitdaagt door de lat steeds een stukje hoger te leggen. Met als resultaat dat mensen in haar team boven hun eigen verwachtingen uitstijgen. Dit levert haar een nominatie op voor de titel Multiplier of the Year.
Hoewel Meijer pas kort geleden voor het eerst van de term hoorde, lijkt leidinggeven als een multiplier haar bijna met de paplepel te zijn ingegoten. De basis hiervoor werd al in haar tienerjaren gelegd toen ze na de basisschool niet net als de rest van haar klas voor het lyceum koos, maar het avontuur aanging op De Werkplaats.
Deze school in Bilthoven richtte Kees Boeke in 1926 op uit onvrede over het Nederlandse onderwijssysteem. ‘Het bijzondere aan de school was dat je als leerling je eigen verantwoordelijkheden kreeg’, licht Meijer toe. ‘Leerlingen werden werkers genoemd en docenten medewerkers. Dat geeft al aan dat docenten een faciliterende rol hadden en zich niet opstelden als allesweters. Zij zorgden ervoor dat wij konden groeien. Als je dat meekrijgt, kun je bijna niet anders dan dit in je verdere leven koesteren en uitdragen.’
Persoonlijke groei
De faciliterende rol die docenten hadden op haar middelbare school, vervult Meijer nu op haar beurt als leidinggevende bij Deloitte Nederland. Ontdekken wat de talenten zijn van haar medewerkers en die vervolgens optimaal benutten, staat daarbij bovenaan haar lijstje. ‘Eens in de twee weken heb ik met elke medewerker uit mijn team een bilateraal overleg. Tijdens dit gesprek komen werkinhoudelijke zaken aan bod, maar hebben we het ook altijd over persoonlijke groei.'
De vraag: 'Hoe kun je jezelf verder ontwikkelen?' speelt daarin altijd een belangrijke rol. 'Daarbij probeer ik te investeren in mensen door naar ze te luisteren en vervolgens iets te doen met wat ze vertellen. Zo had ik een medewerker in mijn team die heel graag een eigen bedrijf wilde beginnen, maar de stap om haar vaste baan daarvoor op te geven niet durfde te zetten. Toen heb ik voorgesteld dat ze vier dagen per week in dienst zou blijven en een dag zou gebruiken om haar bedrijf van de grond te krijgen. Die kans greep ze met beide handen aan. Met succes, want die ene dag werden er twee en na een jaar werkte ze helemaal voor zichzelf.’
Tijdens een bila geven medewerkers ook weleens aan dat ze het lastig vinden om een bepaalde taak uit te voeren. ‘In dat geval pak ik de rol op van een challenger en geef ik vertrouwen. Niet alleen door te zeggen dat ik denk dat iemand het wel kan, maar ook door te vragen wat iemand nodig heeft om de taak met zelfvertrouwen uit te voeren. Daarmee probeer ik mensen net dat extra steuntje in de rug te geven waarmee ze de stap wel durven te zetten. Op deze manier probeer ik medewerkers iedere dag opnieuw uit te dagen, zodat ze constant blijven groeien.’
Doelen delen
De rapportvergaderingen op De Werkplaats gingen er ook anders aan toe dan op de gemiddelde school. ‘De hele klas was erbij aanwezig. Docenten zaten in de binnenring om een tafel en leerlingen daaromheen. Iedereen werd om de beurt besproken, het ging er heel transparant aan toe. Als iemand een slecht cijfer had voor een vak, werd er gevraagd of een ander hem kon helpen, zodat hij het volgende rapport een voldoende zou staan. Deze manier van vergaderen werkte echt, je hielp elkaar en ging vol energie weer naar huis.’
De vergaderingen in Meijers team hebben ongeveer hetzelfde effect. ‘Teamoverleg zoals het bestond, heb ik structureel anders vormgegeven. Een werkoverleg waarin iedereen vertelt waarmee hij bezig is en de manager afsluit met een samenvatting en zakelijke mededelingen bestaat alleen maar uit zenden en luisteren en levert te weinig energie op. Natuurlijk moet je elkaar wel vertellen waarmee je bezig bent, maar dat kan ook via de mail of tijdens een kop koffie.’
Wanneer Meijers team met elkaar rond de tafel zit, wordt die tijd benut als leer- en ontwikkelmoment. ‘Iedereen heeft zijn eigen kracht en specialiteit en bereidt daaruit iets voor waaraan het hele team iets heeft. Zo hebben we bijvoorbeeld een onderwijskundige in het team die een workshop organiseert over feedback geven. De andere keer geeft iemand anders een strategiesessie of een procesbijeenkomst. Het is mooi om te zien hoe iedereen zijn eigen talent en kracht met elkaar deelt.’
Carrièreplan met creatieve draai
Ook aan het opstellen van een carrièreplan geeft Meijer een creatieve draai. ‘In plaats van dat mensen dat geïsoleerd doen, organiseer ik twee keer per jaar een speeddate sessie waarbij medewerkers hun doelen met elkaar delen. Die kunnen uiteenlopen van het halen van targets tot beter willen leren luisteren.'
Het voordeel van doelen met elkaar delen, is dat je elkaar kunt helpen met het realiseren ervan: 'Ik vergelijk dat altijd met het willen stoppen met roken. Als je dat niet met de buitenwereld deelt, vragen mensen op feestjes steeds of je meegaat roken. Maar als ze weten dat je wilt stoppen, zullen ze je je juist aan dat plan helpen herinneren. Door je doelen te delen, word je gestimuleerd om ze te bereiken. Ik zie dat het werkt: medewerkers boeken sneller resultaten, wat ze extra energie geeft en het werk nog leuker maakt.’
Vreemde eend
Hoewel Meijers manier van leidinggeven veel medewerkers energie geeft, merkt ze ook weleens dat mensen niet weten hoe ze ermee moeten omgaan. ‘Ik denk altijd dat ik medewerkers met verantwoordelijkheid en vrijheid een cadeautje geef, omdat ik het zelf zo ervaar. Maar gedurende mijn loopbaan heb ik ontdekt dat er mensen zijn die behoefte hebben aan kaders. Die gedijen in eerste instantie niet als je ze teveel vrijheden geeft. Tot je hun talent ontdekt: bijvoorbeeld structuur aanbrengen. Als je ze uitdaagt om daar iets mee te doen, geef je ze een verantwoordelijkheid waarmee ze iets kunnen en stijgen ze ongemerkt boven zichzelf uit.’
Ook toen Meijer een aantal jaar in Duitsland werkte, moesten mensen wel even aan haar aanpak wennen. ‘De hiërarchie in organisaties is daar heel anders. Als je bijvoorbeeld tijdens een vergadering aan tafel zit, is het niet gebruikelijk je leidinggevende tegen te spreken. Ik was discussie aan tafel gewend. Als Nederlander was ik een vreemde eend in de bijt en vonden ze mijn aanpak daarom prima. Gelukkig maar, want ik geloof in deze manier van leidinggeven. Niet alleen omdat die voor mij natuurlijk aanvoelt, maar ook omdat ik mensen om mij elke dag zie groeien. Daar doe ik het voor.’
Wie is Helen Meijer?
Helen Meijer is sinds circa twee jaar Senior Manager Learning bij Deloitte Nederland. Zij is op dit moment eindverantwoordelijk voor het Deloitte Academy team en maakt deel uit van het Deloitte Learning MT. Voordat ze bij Deloitte aan de slag ging, werkte ze twintig jaar bij Euroforum waar ze verschillende managementfuncties bekleedde en lid van het MT was.
Meer over Multipliers
-
Koen de Peyper, manager die de bank weer menselijk wil maken
-
Zo vermenigvuldig je de creativiteit en intelligentie van je team
- Ben jij een diminisher? Herken deze 3 symptomen
