Hekel aan vergaderen? Dit is waarom we het toch blijven doen

Vergaderobesitas is het wel genoemd. Het enorme aantal vergaderingen waaraan veel managers en medewerkers worden onderworpen. Het zijn bovendien maar al te vaak sessies die weinig opleveren. Wie kent ze niet, de vergaderingen waarin zetten schijnbaar eindeloos worden herhaald?

Toch vergaderen we gewoon door, of het nou digitaal is of niet. Elektronicaconcern Sharp kwam twee jaar geleden na een groot onderzoek tot de conclusie dat de gemiddelde werknemer in Nederland per maand bijna 30 uur vergadert. Omgerekend praat je dan over bijna acht uur per week. Leidinggevenden zitten daar hoogstwaarschijnlijk flink boven.

Zonde van de tijd, al dat vergaderen?

De klachten over al dat vergaderen zijn intussen niet van de lucht. In een recent onderzoek onder een kleine 200 Amerikaanse senior managers noemde 70 procent de vergaderingen die ze meemaakten ‘niet productief en ineffectiënt’. Iets minder, 64 procent, klaagde dat hij of zij zijn werk niet op tijd klaarkreeg vanwege alle meetings.

Waarom brengen we het aantal vergaderingen niet omlaag? Kunnen we ze niet op zijn minst efficiënter te maken, vroegen drie Amerikaanse wetenschappers zich af. Wat is ervoor nodig voordat we uit dat hamsterrad van die eindeloze praatsessies stappen?

Dat heeft vooral te maken met psychologie, concluderen Ashely Whillians, Dave Feldman en Damian Wisniewski nu in Harvard Business Review. Whillians is gedragswetenschapper en hoofddocent onderhandelen, organisaties en markten aan Harvard Business School. Feldman en Wisniewski studeerden aan deze opleiding respectievelijk computerwetenschappen en wiskunde. Daarna begonnen ze met Miter, een startup die vergaderingen wil verbeteren met een online toolkit die de twee oprichters hebben ontwikkeld.

Psychologische valkuilen

Het zit volgens hen voornamelijk in ons hoofd dat we steeds maar weer vergaderingen organiseren en bijwonen. En dat we dat bovendien vaker doen dan we diep ons hart zouden willen.

De drie onderzoekers beschrijven zes psychologische valkuilen waarin leidinggevenden en hun personeel belanden. Valkuilen die ervoor zorgen dat we maar doorgaan met al die sessies en meetings. Gelukkig geven ze per valkuil ook meteen tips hoe je kunt voorkomen dat je erin valt.

#1 Vergader-FOMO

Een van de belangrijkste redenen waarom we bij veel te veel vergaderingen aanschuiven is FOMO, oftwel Fear of Missing Out. We zijn bang dat onze collega’s ons erop aankijken – of erger nog dat ze ons vergeten – als we een uitnodiging voor een meeting afslaan.

‘Diep van binnen geloven velen van ons dat een ideale werknemer altijd aanwezig is. Dat beschouwen we als een teken van productiviteit. Vaak wordt die norm nog eens bevestigd door managers die ‘facetime’ zien als een bewijs van commitment. Zeker als ze vervolgens de mening van mensen die niet bij een vergadering aanwezig zijn niet laten meewegen’, constateren Whillians en haar collega’s.

Ook de organisatoren van vergaderingen hebben last van FOMO

Dat laatste kunnen managers natuurlijk voorkomen, door zich hiervan bewust te zijn. Werknemers kunnen tegelijkertijd zoeken naar andere manieren om hun waarde en betrokkenheid te laten zien. Je kunt bijvoorbeeld je input al vóór de vergadering aan je baas mailen. Of je kunt meteen na de bijeenkomst, waar je dus niet bij was, vragen of de voorzitter je even bijpraat.

Verrassend genoeg blijken ook managers die vergaderingen uitschrijven vaak last te hebben van FOMO. ‘Het leidt ertoe dat een eindeloze lijst mensen wordt uitgenodigd. Terwijl je als organisator niet bang moet zijn dat het als een belediging wordt opgevat als je iemand niet vraagt om erbij te zijn. Het getuigt juist van respect als je mensen even laat weten dat je hen niet uitnodigt, omdat dat alleen maar zonde van hun tijd zou zijn’, schrijven de onderzoekers.

Hun advies is om mensen advies te vragen voordat je de uitnodigingen voor een meeting verstuurt. Check achteraf ook bij de belangrijkste stakeholders of ze alle benodigde informatie hebben gehad, zonder dat je hen meteen een compleet verslag van de bijeenkomst toestuurt.

Geef als baas het goede voorbeeld door af en toe een vergadering over te slaan

Richting medewerkers is het belangrijk om duidelijk te maken of een vergadering al dan niet verplicht is. Is dat niet het geval, laat je mensen dan weten dat je hun mening waardeert. En dat je hen alleen niet uitnodigt omdat je denkt dat ze hun tijd liever aan andere zaken besteden.

Geef bovendien het goede voorbeeld door als baas ook af en toe een vergadering over te slaan. Wees er open over dat je soms even tijd nodig hebt om je op iets te focussen. Een van de ondervraagde managers in het onderzoek gaf dit zelfs onderaan zijn emails aan. Daardoor wisten zijn collega’s wanneer hij onbereikbaar was en dat het ok was als zij dat ook deden.

#2 Egoïstische urgentie

We hebben allemaal wel eens last van egoïsme, schrijven de onderzoekers hierover. De neiging om even vooral bezig te zijn met onze behoeften en ons eigen perspectief. Maar dit wreekt zich ook bij vergaderingen.

Leiders zullen bijvoorbeeld vergaderingen inplannen op een tijd die hen uitkomt, zonder dat ze rekening houden met de agenda van de rest. Sommige managers gaan zelfs zo ver dat ze expres een sessie plannen op een rotmoment. Zo dwingen ze iedereen zich aan te passen.

Vaak is een leider zich er niet eens bewust van dat het tijdstip van een vergadering niet uitkomt

Natuurlijk is dit enorm frustrerend, geven Whillians en haar collega’s toe. ‘Maar meestal is egoïstische urgentie van een leidinggevende niet opzettelijk. Vaak is hij of zij zich er niet eens van bewust van dat het tijdstip van die vergadering niet uitkomt. En dat het gevolg is dat het hele team hierdoor iets anders, dat misschien wel veel belangrijker is, niet kan doen.

Het zou al fijn zijn als managers zichzelf dwingen om hierover na te denken. Wat kost het eigenlijk als hij of zij op die dag op dat tijdstip een meeting inplant? Probeer bovendien te voorkomen dat je last-minute vergaderingen organiseert. Plan ze zoveel mogelijk ruim van tevoren in, en doe dat in overleg.

#3 Betrokkenheid vragen

Sommige leidinggevenden gebruiken vergaderingen als middel voor commitment. Door een bijeenkomst te organiseren verzekeren ze zich ervan dat hun mensen hun beloftes nakomen.

Uit gedragsonderzoek blijkt dat zo’n meeting met je baas voor sommige werknemers motiverend kan werken. Maar de vergadering op zichzelf is dan eigenlijk onnodig: mensen komen alleen vertellen wat ze gedaan hebben en waarom ze een bepaald doel wel of niet hebben gehaald.

Je kunt het motiverende effect ook bereiken door de vergadering wèl uit te schrijven, maar er meteen bij te zeggen dat hij niet doorgaat als iedereen de deadline heeft gehaald, opperen de onderzoekers. Halen sommige mensen hun doel niet, dan laat je de meeting doorgaan, maar bespreek je alleen waarom het hen niet is gelukt.

Is het werk door iedereen gedaan, zend dan een mailtje om iedereen te feliciteren en te bedanken. En heeft iedereen het gered, behalve Jan, cancel dan de bijeenkomst en heb een apart gesprek met hem. Dan kost het de anderen tenminste geen tijd.

#4 Alleen-maar-dringend-effect

Soms, als iedereen gestresst is, kan het al als een opluchting voelen als iets dringends (maar niet belangrijks) in ieder geval is gelukt. Dat effect kunnen vergaderingen hebben, constateren de drie Amerikanen. Het staat bekend als het alleen-maar-dringend effect.

Dit verschijnsel heeft volgens hen ook te maken met de behoefte aan even stilstaan in stressvolle tijden. Als je gewend bent altijd te vergaderen op maandag om 10 uur, dan is het makkelijker om dat gewoon te blijven doen. In plaats van je als team af te vragen of dit op dat moment eigenlijk wel zo’n goed idee is.

De oplossing? Aan iedereen vragen of ze nieuwe punten hebben. Zo niet, dan wordt de meeting gecanceled en wint iedereen een uur. Als je niet zeker bent of een vergadering nodig is, probeer dan als manager eens uit wat er gebeurt als je hem niet uitschrijft. Maak er verder een gewoonte van om aan het eind van een sessie altijd te vragen of er nog een volgende nodig is.

# 5. Vergader-vergeetachtigheid

Het komt maar al te vaak voor dat je in vergadering zit die als twee druppels water lijkt op de vorige. Het lijkt wel alsof niemand zich herinnert wat er de vorige keer is besproken. Om dit soort vergeetachtigheid te voorkomen, is het verstandig om als team steeds 5 minuten in te plannen na belangrijke punten. Korte debriefings noemen Whillians en haar collega’s dat. Ze zijn vooral van belang als je virtueel vergadert.

Leiders moeten goed in de gaten houden wat er wordt gezegd, en vooral wat er wordt bedoeld

Leiders moeten er tegelijkertijd voor zorgen dat ze goed in de gaten houden wat er wordt gezegd, en vooral wat er wordt bedoeld. Hiervan moeten ze alle aanwezigen tussentijds samenvattingen geven. En niet te vergeten: die moeten ze ook naar de mensen sturen die er niet bij zijn.

Het gaat er niet om dat je een volledige samenvatting maakt, maar een overzicht op pakweg een A4-tje van de belangrijkste punten en de acties die hierover afgesproken zijn. ‘Door dit papier er geregeld bij te halen kun je als team samen ook vaststellen of de meetings productief zijn’, schrijven de onderzoekers. ‘Of dat het beter is ze voortaan korter te maken of maar helemaal te skippen.’

#6 Meervoudig onwetend

Heb je ooit in oersaaie vergadering gezeten, waarbij je je afvroeg hoe het nou toch kon dat jij de enige was die in de gaten had hoe zinloos dit was? Het is normaal om te denken dat jij de meest gefrustreerde persoon in die zaal bent. Maar volgens psychologen is dat een fabeltje.

Je bent namelijk echt de enige niet die die meeting oersaai en zinloos vindt. En net als jij denken die anderen dat zij de enigen zijn die balen. Dit verschijnsel heet pluralistic ignorance, letterlijk vertaald meervoudige onwetendheid.

Het zorgt ervoor dat aanwezigen braaf dit soort vergadering uitzitten, ook al zijn ze verschrikkelijk. Niemand die durft te zeggen dat ze zinloos zijn. Want als je dat doet, sta je misschien wel voor gek.

Om hier een einde aan te maken, moeten leidinggevenden hun teams aanmoedigen om frustraties uit te spreken en feedback op bijeenkomsten te geven. Mensen moeten er samen voor zorgen dat onproductieve vergaderingen niet meer voorkomen.

De onderzoekers verzamelden data om teams te laten zien hoeveel er werd gemultitasked tijdens sommige vergaderingen. Daardoor maakten ze bespreekbaar wat niemand durfde zeggen: dat de bijeenkomsten als tamelijk nutteloos werden beschouwd.

Vooroordelen

‘Natuurlijk, er is geen oplossing die voor eens en voor altijd helpt’, geven Ashely Whillians, Dave Feldman en Damian Wisniewski toe. ‘De valkuilen waar we met zijn allen intuinen zijn universele vooroordelen en het is heel erg moeilijk om daar een eind aan te maken.’

Met een beetje psychologische kennis lukt het misschien wel om de vergaderobesitas een beetje te lijf te gaan. Daardoor kom je als manager en als team hopelijk meer toe aan het echte werk.