Ze hadden een riant salaris, een grote lease-auto en een aantrekkelijke winstuitkering. Dat leverden ze in toen ze de overstap maakten naar een charitatieve organisatie. “Ik wil niet meer over lijken gaan.”
Ja, het was die eerste maanden bij het Nederlandse Rode Kruis wel even wennen voor voormalig KPN-manager Henriëtte Verbeem (38). “Ik was een formele bedrijfscultuur gewend waar je afspraken moest maken om een collega te kunnen spreken. Dat vonden ze bij mijn nieuwe werkgever maar vreemd. Hier loopt men gewoon bij elkaar binnen.” Het is slechts een van de dingen die haar opvielen toen ze twee jaar geleden bij het Rode Kruis aan de slag ging als hoofd fondsenwerving zakelijke markt.Verbeem besloot na ruim tien jaar het harde bedrijfsleven de rug toe te keren. Zij wilde een baan met meer maatschappelijk nut. Dat verlangen ontstond uitgerekend tijdens een talent development program waaraan zij samen met de Nederlandse sales top-20 van KPN deelnam.Het doel van het programma – er achter komen hoe zij zich verder kon ontwikkelen binnen de telecomgigant – ontaardde in een nadenken over haarzelf. “Ik ging me steeds meer afvragen of ik nog wel voor een organisatie wilde werken waar een voortdurend gevecht om aandeelhouderswaarde werd geleverd en waar de focus altijd maar op efficiëntie lag.” Kort daarvoor waren haar ogen al geopend toen zij in het ziekenhuis verbleef vanwege de geboorte van haar tweeling. “Na een week van goede verzorging vroeg ik mij voorzichtig af of ik de verpleging als gebaar van dank een plezier zou doen met een taart, waarop hun reactie was: ‘liever een bijdrage om een keer uit te gaan eten’. Toen realiseerde ik me hoezeer deze mensen met overgave werken en hoe weinig ze hiervoor betaald krijgen. Bij KPN waren afdelingsetentjes op kosten van de zaak heel gewoon.”
Dubbele achternaam
Verbeem is niet de enige die de overstap maakte van het bedrijfsleven naar een ideële organisatie. Janet van Keulen (41) begon vijf maanden geleden als directeur bij de Stichting Hulphond (www.hulphond.nl), een organisatie die honden opleidt en plaatst bij mensen met een handicap. Haar managementervaring in onder andere het bankwezen wilde zij na die jaren wel eens inzetten voor een organisatie die dat goed kan gebruiken.Bij haar vorige werkgever liet ze zich uitkopen en tijdens de daaropvolgende sabbatical periode ging ze bij haarzelf na wat ze nu echt wilde. “Ik was veertig, had vijftien jaar managementervaring, had op veel plekken gesnuffeld. Ik dacht: wat nu? Al snel schoot het door mijn hoofd dat ik iets wilde gaan doen waarmee ik concreet kon bijdragen aan de samenleving.” Dat besef, zegt ze achteraf, was eigenlijk al ontstaan in de periode dat haar vader overleed. Toen besefte zij voor het eerst dat ze in een wel heel harde zakelijke omgeving werkte. “Daar had ik geen zin meer in. Ik vind mezelf te belangrijk. Ik wil ergens werken waar ik echt nodig ben.” Dat gevoel heeft ze in haar nieuwe organisatie. Die eerste keer dat ze erbij was toen een hond na anderhalf jaar training werd overgedragen aan een cliënt, zal ze niet gauw vergeten. “Ik stond bijna te janken. Die honden betekenen zoveel voor die mensen. Inderdaad, bij de bank verkocht ik hypotheken. Dat gevoel dat het weinig uitmaakt als ik mijn werk morgen niet meer doe, wil ik niet meer.” In de Verenigde Staten is deze ontwikkeling al een tijdje zichtbaar: hoog opgeleide mensen die hun goedbetaalde baan met veel status aan de wilgen hangen en de samenleving van dienst willen zijn met hun jarenlange kennis en ervaring. Ze hebben er daar zelfs al een naam voor: downshifting. Heel voorzichtig zien we deze ontwikkeling zich ook in Nederland voltrekken. Was tot voor kort veel geld verdienen, een grote lease-auto en een hoge bonus het hoogst haalbare statussymbool, tegenwoordig mag je in de kroeg weer zeggen dat je andere zaken dan geld belangrijk vindt. Werksfeer, werkomgeving en bedrijfscultuur zijn belangrijker waarden in het werk geworden, zo blijkt ook uit onderzoek van de Stichting Management Studies. En dat geldt ook voor gezin, vrienden en vrije tijd. Ideële organisaties merken die groeiende interesse ook. Kees Wouters, personeelsmanager van het Nederlandse Rode Kruis, spreekt van een ‘lichte trend’. De afgelopen jaren zijn enkele tientallen mensen uit het bedrijfsleven bij zijn organisatie in dienst getreden en dan vooral in de specialistischer functies als sales, fondsenwerving en marketing. Naar schatting heeft nu zo’n 10 procent van de medewerkers een commerciële achtergrond.Charitatieve organisaties hebben van oudsher weinig ervaring met resultaatgericht opereren en worden plots geconfronteerd met teruglopende subsidies en forsere concurrentie. Vooral op de terreinen waar commerciële kennis hard nodig is, zijn ervaren krachten uit het bedrijfsleven gewild. Zakelijke ervaring is zeer welkom, zegt Wouters. “Als charitatieve organisatie worden wij gedwongen een zakelijker bedrijfsvoering te hebben. Ook wij moeten meer cijfers produceren. Met alleen idealisme kom je er niet meer.” Om die reden zag het Rode Kruis Verbeem graag aanschuiven. Zij pakte bij de organisatie de hele zakelijke fondsenwerving aan. “Toen ik hier kwam, ging er één mailing per jaar de deur uit en kwamen er wat losse donaties van bedrijven binnen. Dat is nu wel anders. Ik heb een relatiebeheersysteem opgezet en gezorgd voor een gestructureerder beleid. Die professionaliseringslag vind ik een enorme uitdaging. Ik kan het hier helemaal inrichten zoals ik het wil.” Dat charitatieve organisaties op zoek zijn naar mensen met commercieel talent is ook een ontwikkeling die Evert Hummelen, senior consultant van adviesbureau Schouten & Nelissen, ziet. “Het is in deze branche gewoon handel geworden. Je komt in tegenstelling tot vroeger niet meer weg met een dubbele achternaam en een rechtenstudie.” Daarbij brengt de aard van de werkzaamheden met zich mee dat specifieke kennis minder is vereist, constateert hij. “Management is losgeraakt van de primaire processen van het bedrijf. Of het nu Unilever of Unicef is, het soort werk als commercieel directeur is vergelijkbaar.” Dat leidt er volgens hem toe dat organisaties bij de selectie van een kandidaat vooral kijken naar de competenties en minder naar de ervaring in die specifieke sector.
Bedelbrief
Ook in de profielschets van de adjunct-directeur van Unicef werd nadrukkelijk gevraagd om iemand met een commerciële achtergrond. Drie jaar geleden begon Rob Volmerink (42) in die functie bij Unicef. Iemand met jarenlange ervaring als financieel directeur bij Joop van den Ende Producties zag men graag tot de organisatie toetreden.Het eerste jaar bij Unicef was niet makkelijk, geeft Volmerink toe. “Ik was gewend aan deadlines. Die miste ik hier. Ze waren er wel, maar veel minder expliciet. Iedereen deed ‘zijn best’. Daar ben ik de eerste tijd actief mee aan de slag gegaan. Ik durf wel te stellen dat ik de mensen hier geleerd heb doelen te stellen en die ook te halen.” Ook herinnert hij zich nog goed hoe groot zijn verbazing was over het gebrek aan hiërarchie binnen de organisatie. “Het is hier een vrij platte organisatie. Gevolg was dat de secretaresse als het ware bepaalde wat de directeur die dag ging doen. Het was niemand duidelijk waar de bevoegdheden lagen. Af en toe moest ik hier echt op mijn strepen gaan staan.” De organisatie werd mede door zijn komst slagvaardiger en doelgerichter. Als gevolg daarvan verdubbelde het aantal donateurs naar eigen zeggen tot 160.000. “Men ging zo vreselijk voorzichtig met die donateurs om. Natuurlijk zijn we hen dankbaar, maar deze mensen willen ook graag als klant behandeld worden. Jij levert hun een dienst en daarvoor mogen ze best betalen. Die periode van welkomst-pakketjes en bedelbrief na bedelbrief hebben we achter ons gelaten. Zulke dingen zie je alleen als objectieve buitenstaander.”Dat de ‘downshifters’ rond de veertig zijn, is geen toeval. De behoefte een switch te maken ziet senior consultant Jan Drenth van adviesbureau RightClaessens meestal rond het veertigste levensjaar ontstaan. “Dan komen de zingevingsvragen naar boven en de balans werk/privé wordt belangrijker. Vaak uit zich dat eerst in de vraag ‘wat wil ik nu zelf’ en daarna komt de behoefte aan maatschappelijke betrokkenheid.” Zijn ervaring is dat er eigenlijk altijd een externe prikkel aan voorafgaat. “Dat kan een reorganisatie zijn of een conflict, maar ook een sterfgeval of de geboorte van kinderen. Kennelijk is dat nodig om tot een bepaald besef te komen.” Ruim een jaar geleden werd Albert Jaap van Santbrink (44) directeur van SOS-Kinderdorpen, een organisatie die dorpen bouwt voor weeskinderen in derdewereldlanden. Die stap had zeker met zijn leeftijd te maken, zegt hij. “Ik heb zelf vier kleine kinderen en zie hoe belangrijk het is dat een kind een warm thuis heeft en een moeder die er voor hen is. Tien jaar geleden was ik niet rijp geweest voor deze functie.” Voordat hij bij SOS-Kinderdorpen kwam, was hij jarenlang commercieel directeur bij FC Utrecht en consultant bij adviesbureau Van Dooren. “Ik wilde meer maatschappelijk betrokken zijn en trots kunnen zijn op de organisatie waarvoor ik werk. Niet meer alleen bezig zijn met iets waar vooral het imago van geld verdienen aan kleeft. Ik zag deze vacature staan en dacht meteen ‘ik heb een nieuwe baan’. Er hadden zo’n tweehonderd mensen gereageerd waarvan overigens een groot aantal uit het bedrijfsleven.”De overgang naar SOS-Kinderdorpen viel hem alleszins mee. “Het is niet zo dat we hier de maandagochtend beginnen met een kop koffie en verhalen over hoe het weekend is geweest,” zegt Van Santbrink. “Ik werk hier met een team van vijftien mensen die veelal een business- achtergrond hebben en heel bewust hebben gekozen voor deze sector. We werken kostenbewust, er is een duidelijke begroting en strategie, niet veel anders dan ik gewend was. Alleen wel met emotie als extra dimensie.”
Puppie
Met de komst van medewerkers uit het bedrijfsleven gaan ideële organisaties meer functioneren als commerciële bedrijven. Is de overstap dan nog wel zo aantrekkelijk? “Wij zijn geen commercieel gerund bedrijf en zullen dat ook nooit worden,” benadrukt Van Keulen van Stichting Hulphond. De grote betrokkenheid die ze tegenkomt in de organisatie en die zo eigen is aan een charitatief bedrijf is volgens haar grotendeels de basis van het bestaan. “De meesten werken hier omdat ze het een goed doel vinden. Sommigen al acht tot tien jaar. En velen hadden ook voor die tijd al een band met de organisatie. Waren ze bijvoorbeeld gastgezin of trainer van een puppie. Ik ben geloof ik de enige hier die thuis geen hond heeft rondlopen.”
Die loyaliteit is ook wel eens lastig. “Er zitten veel emoties en dat maakt het soms moeilijk om het zakelijk te houden,” zegt de directeur. “Ik moet daar een midden in zien te vinden. Wel aandacht hebben voor wat hen bezighoudt, maar een oplossing proberen te zoeken in de zakelijke sfeer.” Van Keulen is immers aangesteld om de organisatie verder te professionaliseren. Wat in haar geval betekent intern meer structuur aanbrengen én de fondsenwerving een flinke impuls geven. “Als er te veel mensen uit de commerciële wereld in je organisatie zouden werken, mis je waar het om gaat,” meent Verbeem van het Rode Kruis. “Juist de mensen met veel ervaring in de hulpverlening zelf inspireren je en houden je bij de les. Zij zijn verbonden met het hart van de organisatie. Anders word je weer een KPN.” Zelf heeft de voormalig KPN-manager absoluut niet het gevoel weer bij een commerciële organisatie te werken. “Het is hier veel socialer. Dat vind ik heel prettig. Dat ze bij mijn sollicitatiegesprek zeiden dat een vrouw die een gezin van drie kinderen weet te runnen haast wel een goede manager moet zijn, geeft aan hoe er hier gedacht wordt.”
Schuldig
De overstap naar een charitatieve organisatie betekent haast zonder uitzondering een stap terug in salaris. Verbeem zag niet alleen haar salaris slinken, maar moest ook allerlei secundaire arbeidsvoorwaarden ontberen. De aantrekkelijke kinderopvangregeling van KPN kent het Rode Kruis niet. Om de kosten in de hand te houden, nam ze voor haar drie kleine kinderen noodgedwongen een au pair in huis. “Dat ik er financieel op achteruit ben gegaan, maakt me niet uit. Dat weet je als je deze keuze maakt. Hier zou ik me wel schuldig voelen als ik veel zou verdienen.”
Ook Van Keulen moet het bij de Stichting Hulphond zonder riante bonussen en aandelenopties doen. “Ik heb deze stap niet genomen om er financieel beter van te worden. Op een gegeven moment speelt tienduizend euro meer of minder geen rol meer. Ik vind de vrijheid die ik in een baan heb, veel belangrijker.” Die teruggang ziet Van Keulen meer dan voldoende gecompenseerd in de status die een directeursfunctie van een charitatieve organisatie met zich mee brengt. “Ik kom hier in contact met zoveel verschillende instanties. Dat ik het boegbeeld ben van een organisatie die ertoe doet en in die hoedanigheid gevraagd wordt mijn verhaal te vertellen, geeft mij al zoveel voldoening.” Terug naar de harde zakenwereld zou geen van allen meer kunnen. “Geen aandeelhouders meer, dat voelt zo goed. Alles wat wij nu overhouden gaat naar Unicef International in plaats van in de ‘zak van Joop’,” zegt Volmerink van Unicef die bij zijn overstap zijn lease-auto en zijn winstdeling inleverde. “Als je de andere kant eenmaal hebt geproefd, kun je niet makkelijk meer terug. Ik zou niet meer als voorheen over lijken kunnen gaan. Dat veranderingsproces in mij heeft zich in deze organisatie wel voltrokken.”
