Laurus is de grote verliezer van de supermarktoorlog. Maar topman Harry Bruijniks geeft zich niet snel gewonnen. Hij blijft investeren in nieuwe winkels. “We hebben geen keuze.”
Pas op het eind van het gesprek, wanneer het gaat over zijn salaris, wordt Harry Bruijniks, bestuursvoorzitter van supermarktconcern Laurus (Super de Boer, Edah en Konmar), fel. Anderhalf uur lang heeft hij rustig en vriendelijk gepraat over soms pijnlijke zaken als de prijzenoorlog, het zakkende marktaandeel van zijn supermarkten en de noodzakelijke veranderingen om het bedrijf weer op de rails te krijgen.De commotie over de topsalarissen zit Bruijniks hoog. Twee jaar geleden werd hij door de FNV aangepakt omdat zijn salaris met enkele honderden procenten zou zijn gestegen. Een vergissing van de bond, die het hele jaar 2003 vergeleek met 2002 toen Bruijniks pas in augustus was aangetreden. En onlangs kwam de Laurus-topman in het nieuws omdat hij had afgezien van zijn bonus over 2004, alsof hij geschrokken was van de commotie die was ontstaan over de bonussen van de energiebazen. In werkelijkheid had Bruijniks medio 2004 al bekendgemaakt af te zien van zijn bonus over dat jaar, uit ‘solidariteit’ met de 1.300 mensen die dat jaar bij Laurus werden ontslagen. Moed kan Bruijniks niet ontzegd worden: hij werd in 2002 topman van een bedrijf dat door het beruchte Konmar-debacle langs de rand van de afgrond scheerde. Laurus, met hoofdkantoor in Den Bosch, was enkele maanden eerder gered door het Franse supermarktconcern Casino dat het bedrijf deels overnam. Maar het blijft zwaar weer voor het concern. Het bedrijf is de grote verliezer van de prijzenoorlog die sinds een jaar woedt. Het nieuws van wéér omzetdaling en wéér minder marktaandeel overschaduwt de vernieuwingen die Bruijniks bij zijn supermarkten doorvoert. Supermarktdeskundigen loven de ‘Lekker en Laag Superstores’ die Bruijniks door het hele land wil openen – hoewel de verbouwingen veel omzet kosten. En insiders loven ook de persoonlijk aanpak van Bruijniks.
Ondanks de zware tijden blijft Bruijniks zijn imago als ‘great communicator’ gestand doen. Menig bestuursvoorzitter weigert interviews als er weinig positiefs te melden valt. Bruijniks neemt ruim de tijd om te spreken met Management Team. Hij is zelfs bereid om met de fotograaf mee te gaan om te poseren in een van de winkels. “Maar niet bij de Edah hier in de buurt, die is niet goed. Dan rijden we liever even naar Vught, daar zit een fijne winkel.”
Wat is het eerste dat iemand doet die aan het hoofd komt te staan van een bedrijf dat op z’n gat ligt?
“Nou, Laurus was al in rustiger vaarwater toen ik aantrad. Er was een interim-bestuursvoorzitter geweest, Jan-Michiel Hessels, die al behoorlijk had opgeruimd. Er was al een financier ingestapt, het Franse concern Casino, en bedrijfsonderdelen in Spanje waren al verkocht.”
Daarna kwam u. En toen?
“Als nieuwe topman kijk je eerst naar de mensen die er zitten: wie zit waar? Welke kwaliteit is aanwezig? Ik heb zelf Willem-Jan Vreezen van Ahold bij de hoofddirectie binnengehaald. En ook Casino heeft zijn eigen mensen binnengebracht. Ook ontbraken er onderdelen: er was helemaal geen communicatieafdeling, er was geen manager kwaliteitsbewaking, er was geen hoofd beveiliging, er was geen interne accountantsafdeling. Kortom, daar vielen veel kwaliteitsslagen te maken. Verder was het duidelijk dat de kosten bij Laurus beter beheerst moesten worden, dat was eigenlijk topprioriteit. Begin 2003 is de inkoop volledig gecentraliseerd. Consultants van AT Kearney hebben een blauwdruk gemaakt van het logistieke proces van Laurus en daaruit werd al snel duidelijk dat er veel overcapaciteit was. Als gevolg daarvan zijn drie distributiecentra gesloten.”
Nogal wat ingrepen. Had u daar voldoende vertrouwen voor bij het personeel?
“Dat vertrouwen heb ik snel gewonnen. Men kende mij. Ik kom uit de retail, ik heb 24 jaar in het supermarktvak gezeten. Ik ben gek van winkels, dat kan je rustig zeggen. Ik geniet écht van een mooi winkelconcept. Die gedrevenheid wekt wel vertrouwen, denk ik. Bovendien had ik in zekere zin het tij mee: Laurus snakte naar iets nieuws, naar nieuwe dynamiek.”
Bent u ook de winkels langsgegaan?
“Heel veel. Dat doe ik nog steeds. Bijvoorbeeld vorige week: we openden een nieuwe Lekker & Laag Superstore in Rotterdam en vervolgens moest ik naar Laren, onderweg ging ik even langs bij een winkel in Weesp. Dat doe ik onaangekondigd.”
En wat komt u tegen in Weesp?
“Een winkel die tot voor kort Super de Boer was en recent is omgevormd tot Edah Lekker & Laag. Ons nieuwe concept. Je hoort dan hoe content de filiaalchef is met de veranderingen. Deze winkel zit namelijk naast een vestiging van Albert Heijn. Als Super de Boer ben je dan onvoldoende onderscheidend. De nieuwe Edah Lekker en Laag-formule kan zich binnen een kleine locatie wél goed onderscheiden van Albert Heijn. “In gesprek met zo’n filiaalhouder hoor je ook andere dingen, bijvoorbeeld hoe het aanbod van huismerken in de smaak valt, of hoe zo’n vestiging omgaat met het probleem van baldadige jeugd en zo. Als ik dan dingen hoor, dan bel ik dat in de auto gelijk door naar de verantwoordelijke binnen het bedrijf. Bijvoorbeeld als een lokale medewerker vertelt dat de dvd-actie van Super de Boer niet goed loopt, dan bel ik met de directeur van Super de Boer. Niet om genoegdoening te eisen, maar om het probleem onder de aandacht te brengen.” Vooral het personeel van de Edah is erg gedemotiveerd.
Wat doet u om een caissière van Edah weer plezier in haar werk te bezorgen?
“Ik ben verantwoordelijk voor 720 vestigingen. Maar de mensen die daar werken voelen zich betrokken bij de specifieke winkel waar ze werken, niet bij Laurus. De supermarktmanagers – vaak zelfstandig ondernemers – zijn de belangrijkste factor in de motivatie van hun personeel. Ik was laatst bij een Super de Boer in het Rotterdamse Botersloot, onaangekondigd zoals meestal. Ik sprak met de bedrijfsleider en nodigde hem uit om ergens te gaan lunchen. ‘Nee,’ zei hij, ‘ik lunch altijd met mijn personeel.’ Het dagelijkse moment om even met zijn mensen samen te zijn liet hij zelfs niet schieten voor een lunch met de grote baas. Dat vond ik zo goed.”
U bent van het management by walking around-model?
“Dat heet zo, ja. Het gaat erom mensen serieus te nemen. Zeker in de detailhandel is dat essentieel: ‘retail is people’s business’. Onze nieuwe president-commissaris, Jacques van Dijk, voormalig topman van Van Nelle, zei altijd: ‘Op maandagochtend ga ik altijd de fabriek in om de prestaties van Feyenoord te bespreken.”
Dan heeft u natuurlijk de pech dat er aan FC Den Bosch niet zo veel te bespreken valt.
“Het gaat erom dat je niet in je ivoren toren blijft zitten. Maar intussen blijf je natuurlijk wel de baas. Vorig jaar was er een reorganisatie waarbij 1.300 mensen hun baan verloren bij Laurus. Als dat besluit is gevallen moet je daar aan vasthouden. Er komen dan mensen naar je toe die vragen: ‘Kun je niet een uitzondering maken voor die en die.’ Daar mag je nooit aan toegeven, dan is het einde zoek”
En doet u dat dan ook niet? Volgens mensen die ik gesproken heb is uw zwakte dat u soms niet hard genoeg bent. En daardoor soms besluiteloos.
“In een vakblad stond onlangs een stuk over mij waarin een consultant– anoniem! – zei dat ik besluiteloos was. Dat vind ik laf. Als je iets vindt zeg het dan openlijk. Misschien ben ik aardig, maar ik heb wel snoeiharde mensen om mij heen verzameld.”
Is dat niet juist laf? Het vuile werk door anderen laten opknappen?
“Nee, want het gaat om het resultaat. Het is pas laf als ik ze zou ‘overrulen’ en harde besluiten zou terugdraaien.”
Heeft u persoonlijk ook mensen moeten ontslaan?
“Niet persoonlijk in één-op-één situaties. Maar ik ben wel degene die het slechte nieuws brengt. Dat is mijn verantwoordelijkheid, dat laat ik niet over aan mijn p&o-man. Op het kantoor gingen we terug van 1.100 naar 850 man. Daar zaten mensen bij die ik nog kende uit mijn Albert Heijn-tijd. Dat is dramatisch. Die mensen klampen je dan aan: ‘Kun je niks voor me regelen?’ Ik sta ze dan wel te woord, maar ik ga niet marchanderen.”
Een van uw voorgangers huurde een voetbalstadion af om het Laurus-personeel toe te spreken.
“Dat kies ik niet voor.”
Dat was een blunder?
“Ik ga geen negatieve uitspraken doen over mijn voorgangers. Ik heb gewoon een andere stijl. Twee keer per jaar haal ik de top-100 van het bedrijf bij elkaar voor een bijeenkomst. En voor belangrijke beslissingen roep ik de top-40 van het bedrijf bijeen. Die horen dan van mij wat er speelt. En de laatste jaren speelde er natuurlijk heel veel.”
Daar wil ik het graag met u over hebben. Laurus hangt in de touwen: het marktaandeel daalt, de omzet daalt en er is een vernietigende prijzenoorlog gaande. Is dit wel de tijd om formules te herbouwen? Steeds als een vestiging een week dichtgaat kost u dat omzet.
“Juist nu moeten we reorganiseren. Als we niks doen, redden we het niet. Overigens is het besluit om de formules te herzien genomen toen het nog rustig was. Ahold was stabiel, de omzetten stegen en de prijsgevoeligheid was laag. We dachten dat we de tijd hadden om veranderingen door te voeren. Toen kwam de prijzenoorlog. Honderden A-merken worden nu onder de kostprijs verkocht. Rendement halen we niet meer uit de marge. We hebben al veel bereikt door te snijden in onze kosten, maar daar komt ook een einde aan. We moéten nu omzetgroei halen.”
Het laatste wat je dan moet doen is winkels dichtgooien om ze te verbouwen. Toch?
“We hebben geen keuze. Je kunt niet blijven zitten met verouderde winkels. Dan verschuif je het probleem naar de toekomst. De omzet per strekkende meter is te laag bij onze vestigingen. AH, Jumbo en C1000 halen veel meer omzet per meter dan bijvoorbeeld Edah. Dat moet absoluut veranderen: de winkels moeten aantrekkelijker, het prijsbeeld moet aangescherpt én we moeten meer aan klantenbinding doen. De nieuwe formules doen dat. De Lekker & Laag Superstores laten nu al een flinke omzetgroei zien.”
Door wie laat u zich adviseren bij zulke strategische beslissingen?
“Natuurlijk hebben we extern advies ingewonnen: AT Kearney en McKinsey. Maar vooral het eigen gezonde verstand is leidraad. We zagen zelf wel dat Edah als het zo doorging geen toekomst had. Het moest weer een echte discounter worden. Konmar was ooit de beste formule van Nederland, maar na het debacle was het prijsimago van Konmar verwoest. Een beschadigd imago is het lastigste om te buigen. Een winkel is ‘in’ of ‘out’. Daar doe je weinig aan.”
Er wordt veel wetenschappelijks over supermarkten gezegd, maar kiezen klanten uiteindelijk niet op basis van ongrijpbare zaken als gezelligheid en nabijheid?
“Je baseert een supermarktformule dan ook niet op basis van advies van een consultant. De succesvolle formules zijn steevast opgezet door mensen die weten wat er leeft. Jumbo bijvoorbeeld, de beste formule van Nederland, dankt zijn succes aan de inzet van de eigenaren zelf, de familie Van Eerd. Mensen met passie voor het supermarktvak. Voor het ontwikkelen van de Lekker & Laag Superstores hebben we een team samengesteld van praktijkmensen. Mensen met passie. Uiteraard hebben die ook gebruik gemaakt van externe adviseurs: mensen van McKinsey keken mee, een creatieve architect droeg ideeën aan. En ze zijn ook wezen kijken in Frankrijk.”
Dat moest van Casino?
“Nee, we zijn autonoom in dat soort dingen. De meeste supermarkten in Nederland zijn geënt op het Amerikaanse of Britse model. Wij willen meer naar Italië en Frankrijk kijken. We willen volkse, marktachtige winkels.”
Leuk, maar uw mooie plannetjes worden tenietgedaan door de verwoestende prijsoorlog. Waarom gaat u niet praten met de bazen van AH, C1000, Jumbo om een staakt-het-vuren af te spreken?
“Uitgesloten. De NMa zou zoiets nooit toestaan. Het is echt uit den boze.”
Maar intussen heeft deze oorlog al duizenden mensen hun baan gekost.
“Ja, dat is waar. Maar het is vooral een oorlog om marktaandeel en die strijd is nog niet gestreden. Waar wij wel voor zijn is een wettelijk verbod op het verkopen van producten onder de kostprijs. Dat is feitelijk dumping. In veel landen is dat al verboden – in België bijvoorbeeld. Zo’n verbod moet er ook in Nederland komen.”
Iets anders. U bent in 2002 aangenomen om Laurus uit de rode cijfers te halen. Behalve een klein plusje in 2003 is dat nog niet gelukt. Hoeveel tijd krijgt u nog?
“Dat moet u niet aan mij vragen. In 2003 zijn we uit een dikke min gekropen en nu zitten we vol in een prijzenoorlog. We zakken door het ijs, maar zijn tegelijkertijd verplicht te investeren. Een voetbalcoach kan de taak krijgen om in de top-3 te eindigen, maar dan moet hij ook de middelen krijgen om goede spelers te kopen. Zo zit het ook in deze branche.”
En in zware tijden moet de baas ook een stapje terug doen. Daarom heeft u afgezien van uw bonus over 2004.
“Die kwestie met die bonussen is echt een ongezonde hype. Holland op z’n smalst. De hoofddirectie van Laurus had vorig jaar al het besluit genomen om af te zien van iedere bonus. Dat jaar moesten er 1.300 man uit. Wij zeiden toen: dan hoeven wij geen bonus. Daar hebben we maar vijf minuten over hoeven te praten.”
Als we de media mogen geloven loopt u hiermee meer dan 75 duizend euro mis. Doet zoiets zeer?
“Ja, het gaat natuurlijk wel om substantiële bedragen.”
In 2004 verdiende u 572.000 euro. Over 2005 kan uw beloning oplopen tot ruim 1,3 miljoen…
Op dit moment grijpt Bruijniks’ woordvoerder Frits Kremer in:“Dat bedrag stond in De Telegraaf en dat hebben ze later moeten rectificeren. Ze zaten drie ton te hoog.” Bruijniks: “Waar het om gaat is dat dit bedrag alleen in extreme omstandigheden wordt betaald. Het is echt irreëel om dat nu uit te vergroten. Dat is echt de hype. In m’n dromen krijg ik dat bedrag misschien, maar in het echt niet. Reëel is alleen mijn basissalaris en dat is echt zeer modaal onder bestuursvoorzitters.”
Dat kan zijn, maar…
“Ik heb eigenlijk maar één antwoord en dat is dat het ongepast is met mij deze discussie te voeren. Deze discussie is veel meer op z’n plaats bij andere bestuursvoorzitters.
Bent u ook voor een malus als het slecht gaat?
“Hoe bedoelt u?”
Nou, een bonus voor goede prestaties en als u slecht presteert gaat er wat af.
“Ik ben voor een bepaalde basis en de rest moet je verdienen.”
En dan als basis het loonniveau van de minister-president?
“Allereerst moet ik zeggen dat wat mij betreft ministers meer zouden moeten verdienen dan nu. Maar verder zit er een groot verschil tussen de taak van een minister en mijn soort positie. Als een minister of een Kamerlid buiten de boot valt krijg hij een keurige wachtgeldregeling en kan vervolgens ergens burgemeester worden. Als bestuursvoorzitter lig je enorm onder vuur, dan kan je enorm veel imagoschade oplopen. Politici hebben het steeds over het graaien door bestuursvoorzitters, terwijl zij juist boter op hun hoofd hebben. Als zij zich kunnen verbeteren dan zullen ze dat niet laten. Ik reageer hier wat fel op omdat de aandacht tegenwoordig enorm op de topsalarissen is gevestigd. En in mijn geval is het helemaal onredelijk omdat ik bij Laurus genoegen neem met een zeer bescheiden beloning, althans in de wereld der bestuursvoorzitters.”
CV Harry Bruijniks
1956 > geboren te Den Haag
1977 > heao commerciële economie
1982 > IBO (Zeist) hogere bedrijfskunde opleiding
1977 > productmanager Boas
1978 > managementfuncties Albert Heijn
1981 > marketingfuncties Albert Heijn
1984 > marketingmanager Miro Hypermarkten
1987 > manager Ahold Slijterijen Nederland
1989 > commercial manager droge kruidenierswaren/ non food Albert Heijn
1991 > executive development programme, IMD/ University of Lausanne
1992 > vice president commercial affairs Albert Heijn
1995 > executive vice president Albert Heijn
2000 > ceo CRC/Ahold Thailand
2002 > voorzitter hoofddirectie Laurus
Harry Bruijniks woont samen en heeft twee kinderen.
