Han Nichting geeft mensen de ruimte om zich te ontwikkelen. En gaat dan het gesprek aan. Over wat goed gaat én over wat beter moet.
Han Nichting is een senior verandermanager die medewerkers de ruimte geeft om hun talent te ontwikkelen, maar ook het gesprek durft aan te gaan als de resultaten tegenvallen. Deze kwaliteiten leveren hem een nominatie op voor Multiplier of the Year.
Ooit begon Nichting zijn carrière in het onderwijs, maar hij ontdekte al snel dat zijn hart uitging naar leren en verandermanagement binnen het bedrijfsleven. Als opleidings- en verandermanager bekleedde hij verschillende functies waarbij de rode draad werd gevormd door de mens in de organisatie, de ontwikkeling van de organisatie en de weg van leren naar presteren.
Mensen tot hun recht laten komen
Hoewel hij daarbij altijd oog had voor het talent van medewerkers, geeft Nichting toe dat hij niet meteen een geboren Multiplier was. ‘Ik heb een sterke mening die ik niet altijd onder stoelen of banken steek en had in mijn jonge jaren nog weleens de neiging om me op die manier te manifesteren. Maar gaandeweg heb ik me, mede door schade en schande, weten te ontwikkelen.’
Lang voordat de term Multiplier een begrip werd, bestond Nichtings missie al uit het creëren van omgevingen waarin mensen tot hun recht komen. ‘Dat is alleen haalbaar als je vertrouwen geeft, kansen biedt en uitdaagt. Bovendien moet je medewerkers er niet meteen op afrekenen als het een keer fout gaat, maar ze juist dan stimuleren en coachen.
Het gesprek aangaan
Het CBR was een van de opdrachtgevers waar Nichting op deze manier te werk ging. Zijn drie voorgangers hadden het maar heel kort volgehouden en nu was de beurt aan hem. ‘De club waarin ik terechtkwam, was radeloos. Volgens de directie voerde zijn divisie haar taken niet goed uit, maar ik had al snel door dat de werkomstandigheden verre van optimaal waren. Zo werkten de systemen niet, was de regelgeving onduidelijk en voelden mensen zich niet gesteund door hun leidinggevenden.’
Het eerste wat Nichting deed, was het gesprek aangaan. ‘Daarbij benadrukte ik hoe hard we elkaar nodig hadden. Dat we moesten kijken waar ieders kracht lag, zodat we daarmee samen aan de slag konden gaan. Het was een openbaring voor de medewerkers dat een leidinggevende hun talenten benadrukte en niet hun zwaktes'
'Ook richting de directie prees ik hun kwaliteiten. Dat mensen in de teams ineens beter werden gewaardeerd door hun omgeving zorgde ervoor dat ze met plezier meewerkten aan het bouwen van een nieuwe organisatie. En tegelijkertijd schoten hun prestaties de lucht in.’
Opbloeien
Bij het CBR zag Nichting medewerkers opbloeien door zijn aanpak. Mensen ontdekten dat ze meer in hun mars hadden dan ze dachten. ‘Zo was er een secretaresse die onder haar kunnen werkte. Ik daagde haar uit om programma assistent te worden binnen een programmateam. Dat pakte heel goed uit. Haar kwaliteiten en prestaties kwamen zo meer tot hun recht. Wat niet alleen waardevol was voor haarzelf, maar voor de hele organisatie.’
Vrijheid in gebondenheid
Volgens Nichting is het bij deze stijl van leidinggeven de kunst om de vrijheid in gebondenheid op de juiste manier te doseren. ‘Je geeft mensen vrijheid, maar tegelijkertijd vinden ze het vaak fijn om heldere kaders mee te krijgen. Daarom geef ik ze in het begin de veiligheid van grenzen, maar laat ik die steeds meer vervagen als ik zie dat medewerkers zich goed ontwikkelen. Dat gaat overigens niet altijd op, er zijn ook mensen die niet met die vrijheid kunnen omgaan.’
Verkeerde plek
Als voorbeeld noemt Nichting een medewerker die bij het VROM op de verkeerde plek zat. ‘Een van zijn taken was om mensen telefonisch advies te geven, maar hij begon al te transpireren zodra hij de telefoon moest oppakken. Toen ik dat met hem besprak, brak hij. Hij voelde zich onvoldoende onderlegd voor de inhoud van zijn functie. In eerste instantie sprak ik met hem af dat hij zijn dagelijkse ervaringen opschreef en dat we wekelijks zouden bespreken waar hij tegenaan liep. Ik hoopte dat hij dankzij die gesprekken zou groeien.'
'Maar dat bleek niet het geval, hij zat gewoon echt niet op zijn plek. In goed overleg zijn we tot de conclusie gekomen dat hij beter iets anders kon gaan doen. Dat voelde voor hem als een opluchting. Als je erover praat, zijn ook negatieve beslissingen verteerbaar. De Multiplier-stijl staat niet voor mensen pleasen, maar voor het aangaan van een redelijk gesprek over wat je te bieden hebt en wat het bedrijf nodig heeft.’
Sleutelwoorden
Loslaten, luisteren en nieuwsgierig zijn, zijn volgens Nichting de sleutelwoorden van de Multiplier. ‘Vragen als: “Hoe kun jij je werk goed doen en wat heb je daarvoor nodig?” zijn ontzettend waardevol. Mensen weten meestal heel goed waar ze naartoe willen en wat ze daarvoor nodig hebben, maar er wordt te weinig naar gevraagd. In plaats daarvan horen ze vaak wat ze moeten doen. Daar kunnen mensen passief van worden en gedemotiveerd door raken. Daarom zeg ik liever niet hoe iemand zijn werk moet doen, maar waartoe het moet leiden.’
Net als Nichting worden de meeste leidinggevenden niet als Multiplier geboren, maar bepaalt je basishouding in hoeverre je er een kunt worden. ‘Als je openstaat voor zelfreflectie kun je een hoop bijleren’, zegt Nichting. ‘Durf jezelf regelmatig te vragen wat je gedaan hebt, hoe je het hebt aangepakt, waarom je het op die manier hebt gedaan en hoe je het de volgende keer zal doen. Grote kans dat deze manier van zelfreflectie niet alleen een goede uitwerking heeft op jezelf, maar ook op de mensen om je heen.’
Over Han Nichting
Han Nichting is op dit moment eigenaar van Svenon Ontwikkelingen en interim manager binnen de Rijksdienst. De afgelopen negen jaar is hij actief geweest als voorzitter van NVO2 waar hij Human Resource Development-professionals hielp zich verder te ontwikkelen. Hij was onder meer vijf jaar directeur P&O bij het VROM waar hij onder andere de taak kreeg om drie directies samen te voegen tot een. Daarna werkte hij twee jaar als divisiemanager bij het CBR waar het zijn taak was om zijn onderdeel weer zelfbewust en met kwaliteit op de kaart te zetten.
Meer over Multipliers
-
Helen Meijer: 'Haal alles uit de talenten van je medewerkers'
-
Koen de Peyper, manager die de bank weer menselijk wil maken
-
Zo vermenigvuldig je de creativiteit en intelligentie van je team
