Geen producten in de winkelwagen.
Grimbert Rost van Tonningen is al meer dan dertig jaar sparringpartner van de top van het Nederlandse bedrijfsleven. De boardroomconsultant maakt zich grote zorgen over onze consensuscultuur en pleit voor meer ict, en leiderschap volgens Angelsaksisch model. “We hebben gedrag gestimuleerd waarin innovatie een riskante zaak is.”
Bent u zoon van?
“Ja. Rechtstreekser kan niet.”
Heeft u daar wel eens last van gehad?
“Ik heb er vaak heel interessante, persoonlijke gesprekken over met mensen die er juist moeite mee hebben. Vroeger ging dat vooral omfloerst. Nu is het een prachtig middel om te praten over het menszijn. Tegenstellingen die er leken te bestaan, bleken vrij gemakkelijk te overwinnen. Het voordeel van een naam die iedereen kan plaatsen, is dat er niks te verdoezelen valt. Je moet praten.”
Na een jarenlang verblijf in Sillicon Valley werkt u weer in Nederland. Bent u mislukt in Sillicon Valley?
“Op een gegeven moment moest ik die business sluiten. Als je dat mislukt noemt, ja dan ben ik mislukt.”
Waarom bent u destijds naar Amerika vertrokken?
“In 1997 had ik ruim dertig jaar gewerkt als adviseur. Je draait telkens in dezelfde kring rond. Daarom wilde ik weg uit Europa. Ik ging naar Sillicon Valley om een boek te schrijven over megaconcerns. Bovendien wilde ik iets van ict begrijpen. Ik dacht toen nog: ict is gewoon de back office. Maar ik zag daar dat het ook front office was: e-business en allerlei mogelijkheden om met klanten om te gaan. Allemaal dingen die nog nauwelijks in Nederland waren doorgedrongen. Ik zou eerst maar acht maanden blijven.”
Maar het werd drie jaar.
“Het kantoor thuis (adviesbureau Adstrat, red.) viel uit elkaar. Dan moet je toch brood op de plank zien te krijgen. Ik dacht: ik zou de intermediaire functie kunnen gaan vervullen. Ik wilde de kennis van daar ook paraat maken voor Nederlandse concerns. Zeventien bedrijven waarvan een flink aantal AEX-genoteerd, zijn langs geweest. Onder andere Wolters Kluwer en Ahold. Een lid van de raad van bestuur met een paar mensen kwamen dan over. En die kregen in twee, drie dagen tien tot vijftien contacten met techbedrijven als Oracle, Cisco en Hewlett Packard. Dat ging via bedrijfsbezoek of een delegatie van Sillicon Valley-bedrijven kwam naar hun hotel.”
Hoe is het nu in de consultancy? Nog steeds ellende?
“Het valt mee. Waar de Amerikanen juristen gebruiken, gebruiken wij consultants. Amerikanen hebben door een overmaat aan regels overal een jurist voor nodig. Hier hebben we een zodanige inspraakcultuur dat we al gauw zeggen: we hebben een consultant nodig om een besluit te nemen.”
Hebben de boardrooms nog wel behoefte aan u – een zelfstandige consultant met ict-oplossingen?
“Ict is een zijlijn voor mij, strategie en bestuur is de hoofdlijn. Het probleem hier in Europa is dat de top nauwelijks weet wat ict is. Als je dat vergelijkt met Amerika: elke topman in Amerika weet er behoorlijk wat van af, ook een topman van 72. De productiviteitsstijging daar is voor tweederde te danken aan de invoering van ict. Onze belabberde stijging komt omdat wij veel te weinig IT integreren in de bedrijfsvoering. Tot 1995 ging het goed in Nederland. We zijn nu toch wat vadsige lui geworden.”
Hoe kwam u aan al uw klanten?
“Als je in die tijd niet bezig was met ict, dan kreeg je allerlei vragen van aandeelhouders en analisten. En ik had in die tijd een aantal unieke contacten. Allemaal op topniveau. Heb bijvoorbeeld veel met Cisco samengewerkt. Het kostte niet veel overredingskracht om die mensen daar naartoe te krijgen.”
Wat heeft u Ahold en Wolters Kluwer destijds voorgehouden? Ongekende productiviteitsstijging?
“Ik heb nooit gezegd dat er op korte termijn geweldige rendementen uitkomen. Ik heb wel gepropageerd dat je die investeringen in ict versneld zou moeten doorvoeren. Mensen die dicht bij nieuwe technologie staan, denken altijd dat het sneller wordt ingevoerd dan in de praktijk gebeurt.”
Wat zeiden de door u geadviseerde ondernemingen toen de klap kwam? Wat heb je ons geflikt, Rost!
“Dat is dankzij conservatisme in investeren toch weinig gebeurd, maar het blijft wel hangen dat je je als propagandist hebt opgesteld. Ik heb er geen spijt van, maar ik heb er wel een aantal keren naast gezeten.”
Wat leverden uw contacten uiteindelijk op voor uw klanten?
“Men vond het allemaal reuze interessant, maar men deed er uiteindelijk weinig mee. Dat heeft met twee dingen te maken. In de eerste plaats was lang niet al het aangebodene goed, ten tweede wisten de meeste bestuurders zelf niet wat ze wilden. Ze vielen toch gauw weer terug op het hoofd van de afdeling ict.”
Sommige branchegenoten noemen u vanwege uw enthousiasme voor ict een fantast. U heeft al uw oude vriendjes in de top opgebeld die niets afwisten van ict en daar uw werk van gemaakt.
“Daar is het wel mee begonnen, maar mijn generatie is nu praktisch weg. Ik heb ook fouten gemaakt, grote fouten. De e-commerce heb ik verkeerd ingeschat. Daar schaam ik me niet voor. Maar ik ben geen Roel Pieper, die van haver tot gort in de technologie zit. Ik heb geleerd wat wel werkt en wat niet werkt.”
Vertel.
“Ik dacht dat er wonderbaarlijke dingen gingen gebeuren met supply chain management. Ik dacht dat leveranciers en kopers in dezelfde branche elkaar zouden vinden op één platform. Dat dachten Ahold en Carrefour (Frans levensmiddelenbedrijf, red.) ook totdat ze erachter kwamen dat je daarmee voor een deel je concurrentieverhouding prijsgeeft. Ook community marketing is mislukt. Veilingsite eBay is een van de weinige geslaagde voorbeelden. De software voor customer relation management werkt nu pas. Er is bijna geen grote onderneming die daar geen zeperd mee heeft gehaald. Daar heb ik juist niets mee te maken want voor crm heb ik mensen juist proberen te weerhouden.”
In opinieartikelen schrijft u dat het slecht gaat met Nederland, nog slechter dan de rest van Europa. Waarom?
“We hebben een diepgewortelde consensuscultuur. We verdoen dus veel te veel tijd met praten zonder beslissingen te nemen. We hebben gedrag gestimuleerd waarin innovatie een riskante zaak is. Als je hier mislukt, zelfs bij innovatie, ben je toch getekend, je komt niet meer aan de bak. Die overmatige inspraak en onze moeite met omgaan met fouten, maakt dat we aan de top veel beheerders creëren en geen ondernemers.”
Consensus is toch ook goed? Besluiten worden uitgevoerd.
“Wij Nederlanders zijn over het algemeen flexibeler dan Amerikanen als we het met elkaar kunnen vinden. Vroeger werkte ik voor Ahold, zowel hier als in Amerika. Hier kan de baas wel zeggen: dit is de consultant, maar dan zeggen de managers: daar hebben we helemaal geen zin in. Ik heb eerst drie sessies nodig gehad om een beetje consensus te krijgen. Als dat lukt, gaan we als een speer. Dat is de kracht van Nederlanders. In Amerika zeiden ze na de eerste ontmoeting meteen: 'Great!', maar vervolgens zag je een groot deel van het team waaraan je leiding gaf nooit meer terug.”
Tegelijkertijd zet die consensuscultuur volgens u een rem op innovatie. Daarom zouden we een aantal elementen van het Angelsaksische leiderschap moeten integreren in onze cultuur. Hoe moeten we dat doen zonder onze flexibiliteit en slagvaardigheid te verliezen?
“Innovatie kan alleen met creatieve mensen en kan niet zonder conflicten. Je doet iets wat nog niet eerder is gebeurd. Daar zit de bureaucratie niet op te wachten. Een topman die innovatie wil managen, zal dus veel meer conflicten moeten aangaan. Wij vinden dat lastig. Het legt allerlei tegenstellingen bloot. In de praktijk komen we daarom vaak uit op een waterig compromis. Fransen en Amerikanen leren debatteren. Wij niet.”
U adviseert meer ruzie te maken?
“Er zal meer gepraat moeten worden. Als er dan conflicten uitbreken, moeten managers toch proberen aan hun lijn vast te houden. Als ze dat niet doen, dan blijven we in kostenbezuinigingen zitten in plaats van innovatie. Dat levert onvoldoende herstel op.”
Uw betoog voor visionaire leiders in plaats van beheerders heeft een opmerkelijke timing. Hebben we juist niet behoefte aan beheerders die de onderneming niet in wilde avonturen storten.
“Nu we in de puree zitten, is er geen andere oplossing dan turnaround-management. Diegene die daar leiding aan geven, zijn geen grijze muizen. Als je kijkt naar Scheepbouwer: die stuurt keihard op cash, prima. Alleen als er gebouwd moet worden, moet je je afvragen of er niet iemand anders dan Scheepbouwer moet komen. Bouwen doe je niet door telkens mensen te ontslaan. Ik denk dat er heel snel een situatie komt waarin we uitgesaneerd zijn. Dan zullen we moeten innoveren en daar heb je dus een ander type voor nodig.”
Visionaire leiders zijn wel gevaarlijk. Ze kosten heel veel geld. Zullen we een paar voorbeelden noemen? Wim Dik, Roel Pieper, Jean-Marie Messier, Cees van der Hoeven, Hans van der Wielen, Eric Bartels.
“Als ze de verkeerde kant uitgaan, zit je met een zeperd. Amerika heeft daar een ding op gevonden: een one tier board. De goede concerns hebben een heel nauwe samenwerking tussen de executives en de non-executives. Ze vergaderen twee keer zo veel. Ieder lid van de board heeft zijn eigen toegang tot de boekhouder, er is minder gefilterde informatie. Ik denk dat bij visionair leiderschap ook een betere controle hoort. Jammer genoeg zijn de chairman en de ceo vaak dezelfde persoon, dat is in mijn ogen fout.”
Gek genoeg sturen we met ons two tier-systeem verhoudingsgewijs meer leiders weg dan Amerika met het door u geprezen one tier-systeem.
“Ik denk dat we hier minder succesvolle ondernemingen hebben dan in Amerika.”
Er zijn bovendien voorbeelden genoeg van one tier boards waar de leider niet in toom is gehouden.
“Iemand die een waanzinnige succesreeks op zijn naam heeft staan, hou je sowieso niet in de hand. Daar is geen enkele structuur tegen bestand. Zie Van der Hoeven. Niemand die je tegen durft te spreken – geen consultant, geen collega en ook geen commissaris. Om die mensen tegen zichzelf te beschermen, zou je een wet moeten maken dat iemand niet langer dan tien jaar de baas kan zijn.”
U zei eerder dat onze rituelen en gebruiken op de helling moeten omdat ze daar in de Angelsaksische bestuurscultuur niets van begrijpen. Bij Shell en Unilever zullen ze het niet met u eens zijn.
“Noem mij nog een ander voorbeeld waar het ook goed is gegaan. Bij Reed Elsevier is het zo misgegaan dat daar een paleisrevolutie nodig was om alle managers de deur uit te zetten. En Corus is een waanzinnige mislukking. De Engelsen hebben zich enorm vertild aan de wet op de structuurvennootschap waardoor de Nederlandse commissarissen zeggenschap hebben over de verkoop van de aluminiumpoot. Ik geef je één ding op een briefje: elke internationale onderneming gaat nu met een jurist na of dit vermeden kan worden. Er zullen vanaf nu altijd contracten worden gemaakt in de trant van: dit nooit weer. Die Engelsen hebben inmiddels zo de pest aan onze consensuscultuur. Er is eigenlijk maar één success story van samenwerking met onze buren en dat is Fortis waar gewerkt wordt met een one tier board”.
En hoe gaat het samen met de Amerikanen?
“Samenwerken met de Amerikanen gaat een stuk beter dan met onze buren.”
Amerika is onmiskenbaar bezig zijn economische model te exporteren naar het buitenland. Van boekhoudregels tot one tier boards. Wordt het niet tijd vast te houden aan onze eigen stijl?
“Het antwoord is ja. We zijn een beetje anarchisten en dat willen we ook blijven. Ik heb alleen gezegd: een aantal elementen van leiderschap moeten we integreren in onze cultuur, maar we worden godzijdank nooit Amerikanen.”
CV Grimbert Rost van Tonningen
1941 > geboren te Den Haag
1978 > doctoraal bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam
1962 > Hunter Douglas, general manager en sales manager
1964 > SHV Holdings
1973 > Horringa & De Koning, management consultant voor strategische en bestuurlijke projecten
1978 > richt strategisch adviesbureau ASB op, sinds 1989 genaamd Adstrat
1997 > verhuist naar San Francisco, schrijft Megaconcerns
1998 > Rost & Co, San Francisco en Laren (NH), strategische bemiddeling voor IT en e-business
2001 > Rost & Co, Laren (NH), consultancy in strategie, bestuur en IT
