Als Götz Werner op 8 februari 2022 overlijdt, stromen de vakbladen en Linkedin-pagina’s vol met herinneringen aan de oprichter van drogisterijketen DM. Werner, die 78 jaar oud is geworden, geldt als één van de kleurrijkste ondernemers van het naoorlogse Duitsland.
Götz Werner wint de drogisterijwedloop
Halverwege de jaren zeventig barstte in Duitsland een ware drogisterijwedloop los. Toen prijsregels werden losgelaten, ontstond het nieuwe fenomeen de drogisterij-discounter. Na Rossmann volgden al snel DM en Schlecker. Op het hoogtepunt van deze race rond de eeuwwisseling openden er gemiddeld drie drogisterijen per week, soms een paar honderd meter van elkaar.
Waar Dirk Rossmann en Anton Schlecker rücksichtslos alles deden om het grootste aantal filialen van Duitsland te bemachtigen, werd Götz Werner met DM de grootste. Dit met principes die in de harde zakenwereld al snel een beetje zweverig klinken. DM heeft misschien niet de meeste vestigingen, maar wel verreweg het hoogste marktaandeel.
Het drogisterij-imperium van Werner heeft winkels in 14 Europese landen, waar meer dan 66.000 mensen werken. Naar eigen zeggen draaide het concern in 2021 een omzet van 12,3 miljard euro. Het Duitse tijdschrift Manager Magazin schat zijn vermogen rond de 2,4 miljard euro, waarmee hij bij de 100 rijkste Duitsers hoort.
Wat maakte Götz Werner succesvoller dan zijn concurrenten? Sinds hij de dagelijkse leiding van het concern losliet, deelde de sociaal geëngageerde miljardair zijn levenslessen regelmatig in boeken, interviews en als professor aan het Instituut voor Ondernemerschap aan het Karlsruher Institut für Technologie.
Met deze 5 opmerkelijke principes werd hij de grootste drogist van Europa.
1. Zet medewerkers centraal
Toegegeven, het eerste principe klinkt een beetje zoals Michael Scott uit de Amerikaanse serie The Office het liefste in de camera oreert. Maar voor Werner was niets belangrijker binnen zijn bedrijf dan het gelukkig maken en tevreden houden van zijn medewerkers.
Dat zie je terug in de cijfers. DM staat steevast in de top 3 meest geliefde werkgevers van Duitsland. In 2020 versloeg de drogist nog topnamen als Porsche, BMW en Bayer.
Om zijn filosofie kracht bij te zetten, speelt Werner graag met woorden en begrippen, omdat het volgens hem je bewustzijn beïnvloedt.
Zo moet je in de boekhouding van DM lang zoeken naar de paragraaf ‘personeelskosten’. Werner noemt het liever ‘medewerkersinkomen’ of ‘uitgaven voor creativiteit’. Hij wil niet dat het personeel wordt geassocieerd met kosten. Wie dat als onzin afdoet, krijgt als reactie: ‘Kent u een ondernemer die personeel aanneemt om kosten te produceren?’
Foto: DM/Marco Riebler
Werner, die getrouwd was met een actrice, koos begin jaren negentig voor een originele manier om zijn personeel op te leiden. Iedere nieuwe medewerker doorloopt tweemaal een theaterproject van acht dagen. Hier oefenen ze onder begeleiding van professionals team- en communicatievaardigheden, conflictbeheersing, empathie en doelgericht en flexibel handelen.
Werner wilde dat zijn medewerkers onderdeel waren van een ‘lerend bedrijf’ en zelfstandig konden inspringen op de permanent veranderende marktomstandigheden. De ondernemer, die in zijn jeugd nationaal kampioen roeien was, noemde dit ‘permanent wild water’.
Werner bespaart in ieder geval niet op ‘uitgaven voor creativiteit’. Hoewel DM minder filialen heeft dan Rossmann, zijn er in Duitsland meer dan 40.000 mensen in dienst, tegen 33.400 bij de concurrentie. Toch heeft DM een marktaandeel van 23 procent. Rossmann komt niet verder dan 14 procent. Ook heeft DM verreweg de hoogste jaaromzet.
2. Vlakke hiërarchie
Nederlanders mogen misschien wars zijn van hiërarchie, in Duitsland is de Chef normaal gesproken de absolute baas die top-down orders geeft. Götz Werner ontdekte daarentegen dat hiërarchie de groei van het bedrijf in de weg stond. Delegeren bleek effectiever.
Elk van de 2.000 DM-filialen kan zelf het assortiment en de prijzen bepalen. Ook bij beslissingen over personeel en werktijden heeft het filiaal het laatste woord. Managers worden deels door het personeel gekozen. Met bonussen en premies heeft de miljardair niets. Hij ziet het als een ‘permanent wantrouwen’ over de inzet van werknemers.
De vlakke hiërarchie werd ook uit noodzaak geboren. Toen de drogisterij begin jaren negentig een flinke groeispurt doormaakte, bleek de organisatiecultuur veel te bureaucratisch. Dat loste Götz Werner op door de filialen meer eigen verantwoordelijkheid te geven. Dat bleek volgens Duitse retailexperts een beslissende factor. DM kon daardoor de kosten laag en tegelijk de medewerkers en klanten tevreden houden.
Volgens een anekdote was een onaangekondigd bezoek aan een vestiging mede doorslaggevend voor dit inzicht. In gesprek met de filiaalleidster leunde hij tegen een balie met vitrine, die daarop in elkaar stortte. Volgens haar waren er uit het kapotte meubel al meermaals dure parfums gestolen, maar weigerde de regiomanager uit kostenoverwegingen de balie te laten repareren.
Het maakte Werner direct duidelijk welke fatale gevolgen een strikte hiërarchie had voor zijn bedrijf. Hij gooide het roer om. Tegenwoordig pakken medewerkers zelf de gereedschapskist of mogen ze zelf een klusjesman bellen.
Werner noemt zijn principe ‘esthetisch management’. ‘Vertrouwen verheft mensen, stelselmatig paternalisme remt ontplooiing.’
3. Elk idee telt
Bij een vlakke hiërarchie hoort volgens Wener ook een open debatcultuur. Elk idee telt. Zo klaagden caissières dat ze na sluitingstijd de winkel moesten schoonmaken en ook nog de kassa moesten controleren. Dat waren te veel taken tegelijkertijd, waardoor ze vaak pas lang na sluitingstijd naar huis konden.
Daarop werd besloten om de inkomsten van gisteren ‘s morgens te controleren, wanneer het toch nog rustig is in de drogisterij. Zo worden ideeën van ‘onderop’ serieus genomen.
Foto: DM/Neumayr
Om input van klanten te krijgen, heeft DM al decennialang een beloningssysteem om nieuwe producten te testen en ideeën aan te dragen. Dat is onder meer terug te zien in de hoge waardering van klanten voor de kwaliteit van het huismerk. Hier pakt Werner meer marge dan de concurrentie, waar meer A-merken in de schappen liggen. Aan de nieuwste klantenwens wordt al gewerkt: alle huismerkproducten moeten klimaatneutraal worden.
De drogist heeft uiteraard ook zijn eigen ideeën. Sinds het allereerste begin houdt Werner het assortiment klein. Waar DM gemiddeld 2.600 producten in de schappen heeft liggen, zijn dat er bij Rossmann 17.500. Bij concurrent Müller zijn het er zelfs 185.000.
4. Tegenslagen accepteren
De nadrukkelijke waardering voor ideeën van medewerkers en klanten, is nauw verbonden met de eigen ervaringen van Götz Werner. Hij wilde zijn vader graag opvolgen als drogist, maar werd op 28-jarige op straat gezet, omdat zijn vader de ‘gekke ideeën’ slecht kon verdragen.
In dienst bij een andere drogist gebeurde hetzelfde, waarop Werner in 1973 in Karlsruhe met ‘DM drogerie markt’ zijn eigen zaak oprichtte. Na Dirk Rossmann de eerste drogisterij-discounter van Duitsland. Hij liet zich dus niet uit het veld slaan door deze tegenvaller.
De voor veel retailexperts onnavolgbare drogist schreef zijn eigen lessen op in zijn autobiografie ‘Womit ich nie gerechnet habe’ (Wat ik nooit had verwacht). ‘Ik bleef zitten, en verliet de schoolbanken al na elf jaar. Ik werd uiteindelijk ondernemer tegen wil en dank.’
5. Geloof in het goede van mensen
Werner is er heilig van overtuigd dat ieder mens in principe goed wil doen. Dat laat hij dus al terugkomen in zijn bedrijfsfilosofie waarin het eigen initiatief van medewerkers bovenaan staat.
Als hij zich in 2008 terugtrekt uit de dagelijkse operatie, ontwikkelt de miljardair zich tot een van de grootste voorvechters van het onvoorwaardelijke basisinkomen van 1.000 euro per maand. Een idee waarmee hij al sinds begin jaren negentig rondloopt. Gratis geld geeft volgens hem mensen de vrijheid om deel te nemen aan de maatschappij, ook in tijden van toenemende globalisering, digitalisering en automatisering.
Götz Werner citeerde hierover graag de filosoof Jean-Jacques Rousseau: ‘De vrijheid van de mens bestaat er niet in dat hij kan doen wat hij wil, maar dat hij niet hoeft te doen wat hij niet wil.’ Het basisinkomen komt volgens hem niet in de plaats van werk, het maakt werk juist mogelijk. ‘Geluk ontstaat pas wanneer ik datgene kan doen wat ik zelf verantwoorden kan.’
Hoe is het mogelijk dat zo’n ‘Gutmensch’ de meest efficiënte drogisterijketen van Europa bouwde? Misschien wel omdat hij anders dan zijn concurrenten Schlecker en Rossmann nooit geobsedeerd was door het openen van zoveel mogelijk winkels.
