Echt grensverleggende producten zoeken niet naar nieuwe markten, maar naar nieuwe betekenis. Designprincipes spelen een belangrijke rol bij zulke innovatie nieuwe stijl.
Er was een tijd dat computerspelletjes met een joystick werden gespeeld. Het lijkt al weer lang geleden… Nintendo was de eerste die in 2006 met de Wii-spelcomputer een nieuwe besturingsmethode in de markt zette, met succes. Dit jaar volgden Sony en Microsoft met soortgelijke producten. Sony bracht Move, een controller voor de Playstation die beweging gebruikt als spelbesturing, net als de Wii. Microsoft gaat nog een stapje verder met de in november geïntroduceerde Kinect. Dankzij deze aanvulling van de Xbox is niet eens meer een fysiek besturingsapparaat nodig. Lichaamsbeweging wordt geregistreerd door een 3D-camera en zorgt zo voor de spelbesturing. Ook is het mogelijk acties uit te voeren door middel van gesproken commando’s (nog niet in de Europese versie). De eerste cijfers van beide concurrenten van Nintendo druppelen langzaam binnen: Sony zou in 3 maanden tijd ruim 4 miljoen controllers hebben afgezet, Microsoft schermt met verkopen van 2,5 miljoen Kinects in enkele weken tijd. Het zal echter nog wel even duren voor beide de wereldwijd bijna 80 miljoen verkochte Wii-spelcomputers hebben ingehaald.
Context business
Pas vier jaar na de introductie van de Wii had de concurrentie een antwoord klaar. Wie eerlijk is, concludeert dat dit antwoord niet veel meer is dan een verfijning van Nintendo’s innovatie. De vraag is of dat erg is. “Een innovatief product is altijd een herhaling van een herhaling”, aldus Bram Elderman, consulting engineer bij Apple, eerder dit jaar tijdens Business Beyond Products, een door Philips georganiseerd congres. “Senseo heeft de wereld veranderd, maar het is gewoon een koffiezetapparaat. Het werd geen succes omdat ze een machine verkochten, maar omdat ze de koffie verkochten die mensen wilden drinken.”
Volgens Elderman betekent innovatie inspelen op wat een gebruiker wil, en niet op wat een gebruiker doét. In de woorden van Elderman: een verschuiving van core business naar context business. “De totale gebruikservaring, dat is wat telt.”
Radicale innovatie
Toch is er verschil tussen innovatie en, ehm, innovatie. Microsofts innovatie geeft een nieuwe draai aan spelen door middel van bewegen, met als resultaat de Kinect. De Wii-spelcomputer zorgde voor een geheel nieuwe spelervaring. Roberto Verganti, schrijver van het boek Design-Driven Innovation, onderscheidt drie soorten innovatie: technologiegedreven, gebruikergestuurd en innovatie van betekenis. De Kinect van Microsoft valt in de eerste twee categorieën: het product gebruikt nieuwe technologie en borduurt verder op de vraag vanuit de markt. Maar die vraag is in eerste instantie gecreëerd door Nintendo; dat bedrijf valt dan ook in de derde categorie: met de Wii-spelcomputer gaf het een nieuwe draai aan computerspellen. Verganti ontwikkelde, op basis van onderzoek en praktijkervaring, een methode om zulke radicale innovatie te managen. Hij noemt het radicaal, omdat deze innovatie niet kan uitgaan van de vraag van gebruikers. De gebruiker heeft immers nog geen kennis van de nieuwe betekenis. Het uitgangspunt van dit soort designgedreven innovatie is daarom altijd een breder perspectief dan dat van de gebruiker. Het gaat om hoe bedrijven toekomstige ontwikkelingen binnen de totale context kunnen invullen met nieuwe betekenissen.
Zoek de betekenis
Het is een methode die Philips al meer dan 10 jaar in de praktijk brengt, vooral binnen de bedrijfstak Philips Design. Daar werken niet alleen ontwerpers, maar bijvoorbeeld ook sociologen en psychologen. En zij ontwerpen niet alleen producten, maar werken ook als consultancybureau. Zo stond men eerder dit jaar Schiphol bij, in de ontwikkeling van een nieuw soort terminal. De driemaandse pilot, inmiddels verlengd, zocht nieuwe manieren om te concurreren met andere luchthavens. De uitwerking: een terminal waarbij licht en beeld worden ingezet om passagiers zich beter te laten voelen. “Uit onderzoek blijkt dat er een verbetering in beleving was van 30 procent”, zegt Jos Stuyfzand, global director ambient experience design bij Philips Design. De designtak heeft tegenwoordig een netwerk van experts om zich heen verzameld, waarbij slechts een deel op de loonlijst staat. Stuyfzand: “We kijken tegenwoordig holistischer. We doen een analyse, zoeken een nieuw verhaal, vinden daar een oplossing bij en dan pas wordt het gematerialiseerd. Consumenten zien vaak alleen de eindoplossing, maar daarachter zit een hele mentaliteit die niet te kopiëren is. Die laag eronder, die proberen wij boven te krijgen.”
Nieuwe kansen
De laag eronder, zoals Stuyfzand het omschrijft, wordt door Verganti omschreven als ‘betekenis’. Dat is de plek waar nog toegevoegde waarde te vinden is. Verganti schrijft dat bedrijven geen trends moeten zoeken, maar nieuwe kansen die nog niet bestaan. Daar is immers first mover advantage denkbaar. Ze moeten zich afvragen wat de diepste reden is dat mensen hun product kopen, waarom het betekenisvol voor ze is. Technische innovatie kán hiervan onderdeel, maar dat hoeft niet.
De denkwijze van Verganti gaat uit van de werkwijze van designers, zegt Gerbrand Bas, zelf jarenlang ontwerper en tegenwoordig ook directeur van ketenorganisatie Designlink. “Hun proces is systematisch. Denk aan Philips. In plaats van steeds nieuwe producten te lanceren, wordt een raamwerk gecreëerd waarbinnen productinnovatie ontstaat. Het bedrijf onderscheidt zich door een totaalvisie neer te leggen.”
Interpreters
De totaalvisie komt bij designgedreven innovatie voort uit een netwerk van experts, die Verganti interpreters noemt. Deze experts komen uit de creatieve industrie of de onderzoekshoek, maar zijn te vinden bij technologieleveranciers, of in aanpalende, niet concurrerende industrieën. Keukenfabrikanten zoeken het dus bijvoorbeeld bij kookboekenschrijvers. Samen zoek je nieuwe betekenissen voor de context waarbinnen je opereert, door dialoog, workshops of gezamenlijke projecten (zie Philips en Schiphol). Aangezien er hier (nog) geen concrete producten worden ontworpen, moet het publiek op een andere manier worden klaargestoomd voor de innovatie. Verganti noemt Artemide, dat nieuwe dimensies van licht onderzocht. Het bedrijf presenteerde de resultaten in Light Fields, een publicatie die niet was bedoeld voor het publiek, maar voor ontwerpers en anderen uit het vakgebied. Deze interpreters zorgen niet alleen voor input bij bedrijven, maar beïnvloeden ook weer de consument. Zo druppelt de nieuwe betekenis langzaam maar zeker door.
Voortouw
De manager moet binnen dit innovatieproces het voortouw nemen, zegt Verganti. Zoals Apple-ceo Steve Jobs altijd op de details zit, moet iedere leidinggevende die radicaal wil vernieuwen deel worden van het innovatieproces. Hij of zij moet de juiste vragen stellen, de juiste talenten vinden en aantrekken, en de uiteindelijke visie selecteren. Net als een kunsthandelaar moet de leidinggevende ondergedompeld zijn in het wereldje, zowel binnen het eigen netwerk als daarbuiten. Zolang je leiders hebt die participeren in het innovatieproces, blijven interpreters aan je merk verbonden en wordt het cumulatieve effect steeds groter. Ook daardoor is de werkwijze lastig te kopiëren.
Hoe die radicale innovatie vorm te geven? Dat wordt beschreven in het begin 2011 te verschijnen Vision in Design, een boek van Paul Hekkert en Matthijs van Dijk. Van Dijk, hoogleraar Industriële Vormgeving aan de TU Delft en oprichter van KVD reframing and design: “Een product moet in de toekomst betekenisvol zijn, terwijl productontwikkeling nog vaak uitgaat van een analyse van het nu. Een ontwerper moet dus eerst onderzoeken hoe de wereld zich ontwikkelt, dan de verantwoordelijkheid nemen voor een toekomstige ervaring van de eindgebruiker en daarna producten en diensten ontwerpen die dat bewerkstelligen. Dan ontwerp je betekenis.”
Een betekenis waarbij het product slechts het instrument is, zeggen zowel Verganti als Van Dijk. Of, zoals Bas zegt: “De vorm van een product is slechts het uitvloeisel van de totale aanpak.”
