Door een professionele aanpak van zijn restaurants, kon Gioma, bekend van Gauchos en Alfonso's, uitgroeien tot een succesvolle keten in Nederland, Zwitserland en Engeland. Een beursgang en de mkz-crisis gooiden roet in het eten.
Maxima was een meevaller voor Gauchos. Als je in Nederland twintig Argentijnse themarestaurants bezit, is een koninklijke bruid uit Buenos Aires een buitenkansje dat je niet voorbij laat gaan. De media gaan dan immers massaal op zoek naar sfeerbeelden en achtergrondverhalen. Jan Geenemans legt een hele stapel knipsels op tafel. Vrij Nederland, de Volkskrant en zelfs Management Team: ze kwamen vorig jaar allemaal kijken. Die gratis publiciteit leverde de restaurantketen vele nieuwe gasten op.
Geenemans is directeur van de Gioma Group. Buiten Nederland heeft het bedrijf ook vestigingen in Zwitserland en Engeland, gezamenlijk goed voor een omzet van 55 miljoen euro. In Nederland is Gioma een van de grotere horecaondernemingen, maar toch is die naam hier niet erg bekend. Dat is geen toeval, verduidelijkt Geenemans, want het bedrijf heeft bewust een low profile gekozen. “We willen er eigenlijk niet voor uitkomen dat we een keten zijn. Door onze restaurants niet te presenteren als onderdeel van een grotere groep, kan iedere klant ons zelf ontdekken. We proberen de illusie overeind te houden dat we klein zijn. Daarom is de inrichting en de aankleding van onze vestigingen ook niet volledig uniform. Ieder restaurant moet iets eigens houden. We doen ook weinig aan massamarketing. Een landelijke reclamecampagne past niet bij ons. De promotie is vooral lokaal. Grootschalige reclame gaat ten koste van de individualiteit, van de intimiteit. En dat is in onze tak van business wel belangrijk.”
Pampa's
De basis voor Gioma is een kwart eeuw geleden gelegd in Amsterdam, waar de Israëliër Zeev Godik in 1976 een succesvol Argentijns restaurant opende. Daaruit is de Gauchos-keten voortgekomen. Aan die Argentijnse formule werden later een Mexicaans en een Italiaans concept toegevoegd, Alfonso's en Calzone. Nederland was rijp voor casual dining, want in het segment tussen de goedkope eethuizen – de Chinees en pizzeria – en de duurdere restaurants van naam, waren eigenlijk alleen kleinschalige familiebedrijven actief. Er was een gat in het midden van de markt voor restaurants waar de consument op zijn gemak (casual) voor een redelijke prijs van een gezellige avond kon genieten. De familie Van der Valk kon dankzij die behoefte een heel imperium opbouwen, en voor consumenten met een wat meer exotische smaak waren Gauchos en Alfonso's een interessant alternatief.
Centraal in de formule van Gauchos staat vlees. Argentijns rundvlees is van hoge kwaliteit, omdat koeien in de pampa's van Zuid-Amerika veel beweging krijgen en hun eigen kostje bij elkaar grazen. Het is letterlijk scharrelvlees. Nadeel is dat zulk geïmporteerd vlees duurder is dan het lokale aanbod. “We moeten nog steeds uitleggen dat we echt vlees uit Argentinië halen,” vertelt Geenemans. “De consument vraagt wel om betere kwaliteit, maar de bereidheid om daar ook voor te betalen ontwikkelt zich geleidelijk.” Kwaliteit is niet alleen een inkoopkwestie. Ook de behandeling en bereiding zijn van invloed. Het vlees voor Gioma wordt bijvoorbeeld niet ingevroren maar gekoeld verscheept. Zo raakt de celstructuur niet beschadigd en kan het vlees rijpen, wat de smaak ten goede komt.
Met een goed product alleen bouw je een enkel restaurant echter nog niet uit tot een keten. Om het succes van een individueel restaurant door te zetten in meerdere vestigingen, dient de bedrijfsvoering zo ingericht te worden dat de afhankelijkheid van persoonlijke kwaliteiten vermindert. In een enkel restaurant kan de bedrijfsleiding bepalen welke gerechten op de kaart komen en persoonlijk toezicht houden op de inkoop van ingrediënten. Daar gaat de kok zelf naar de groothandel. Een keten is daarentegen zo opgezet, dat de inkoop en de samenstelling van de kaart centraal gebeurt. Voor een kok is daar geen eer aan te behalen. “Dat soort creatievelingen kunnen we eigenlijk niet gebruiken,” bevestigt Geenemans. “In onze keukens wordt namelijk niet echt meer gekookt. Onze aanvoer is zodanig opgezet dat maaltijden in de keuken alleen nog afgemaakt hoeven te worden. Ook het uitvinden van nieuwe gerechten is helemaal uitbesteed. Wij vertellen onze leveranciers wat we willen hebben, en zij komen met voorstellen. Daar zijn de koks in dienst, niet bij ons.”
Een ander verschil tussen een enkel restaurant en een keten is dat het beheer verder geprofessionaliseerd kan worden. Gioma had zijn bedrijfsvoering al tot in detail geautomatiseerd, lang voordat dat gemeengoed werd in de grotere horecabedrijven. Het bedienend personeel voert bestellingen in op de kassa, die geeft de informatie door aan de keuken en de bar, aan het eind van de avond worden automatisch de gegevens verzameld die van belang zijn voor de financiële boekhouding, de personeelsadministratie, de bevoorrading en de marketing, en al die data worden dagelijks doorgegeven aan het hoofdkantoor. Daar in Amsterdam zien ze dan ook precies wat goed en fout gaat. Een vestiging die slecht draait rond lunchtijd, een restaurant met veel verloop in de keuken: er kan meteen ingegrepen worden. Voor het lokaal management blijft eigenlijk alleen de verantwoordelijkheid voor het personeel over, en een gastvriendelijke klantbehandeling uiteraard.
Bordkarton
In Europa zijn ze schaars, maar in Amerika wemelt het van horecaformules die professioneel gerund worden. Geenemans heeft respect voor de bedrijfsvoering die daaraan ten grondslag ligt, maar met de uitwerking heeft hij moeite. “De trends volgen elkaar daar steeds sneller op. Eerst kon een goed concept wel tien jaar mee, nu zijn ze al na vijf jaar uitgekeken op een formule. Daar zetten ze nu dan ook bordkartonnen restaurants op. Planet Hollywood, dat is puur theaterbouw. Daar zit niks substantieels in. Dat is de mentaliteit van fastfood, vertaald naar het middensegment. Wij pakken dat anders aan. Dat uit zich in de keuze van gerechten en ingrediënten, de manier waarop wij onze gasten behandelen en de inrichting van onze restaurants. Bij ons staan echte planten, geen plastic. Wij willen zonder gêne in onze eigen restaurants kunnen eten. De kwaliteit moet goed zijn, de mensen moeten leuk zijn. Met shareholder value of operational excellence heeft dat niks te maken; het is gewoon ambachtelijke trots.”
De professionalisering die zich bij Gioma in de jaren tachtig voltrok, gaf het bedrijf nieuwe perspectieven. Een goede formule met een professionele bedrijfsvoering kan immers verder uitgerold worden om meer schaalvoordelen te realiseren. Daardoor werd het ook mogelijk om nieuwe formules uit te proberen. Een Italiaans themarestaurant heeft weliswaar een andere menukaart en andere inrichting, maar de onderliggende bedrijfsvoering is identiek. En weer andere opties waren expansie in het buitenland en de overname van restaurants die minder goed gemanaged worden. Dat is dan ook precies wat Gioma gedaan heeft. Gauchos is geleidelijk uitgerold in Nederland, aan de bestaande formule zijn nieuwe concepten zoals Alfonso en Calzone toegevoegd en Gioma heeft Argentijnse en Mexicaanse concepten geëxporteerd naar Engeland. En in Zwitserland is de Churrasco-keten overgenomen.
Aanvankelijk werd die groei gefinancierd uit eigen middelen. Gioma had weliswaar de steun van een financieringsgroep – Oceana, een fonds van een Zuid-Afrikaanse familie die haar fortuin gemaakt heeft in retail – maar de expansie werd tot ver in de jaren negentig betaald met opgespaarde winsten. Om de groei echter te versnellen, was een andere bron van financiering gewenst. Begin 1998 ging Gioma daarom naar de beurs. Niet in Nederland, maar in Groot-Brittanië, waar het gevestigde fonds Paremba overgenomen werd.
“Engeland is het land dat voor ons de meeste groeipotentie had,” zo verklaart Geenemans de keuze voor London. “Daar zijn wij bovendien geen eenling op de beurs. Er staan daar diverse restaurantketens genoteerd. In Nederland zouden we de enige zijn. Ja, Krasnapolski was hier wel bekend, maar verder heb je hier geen horecaondernemingen op de beurs. Gevolg is dat er amper vergelijkingsmateriaal is. Er zijn geen gespecialiseerde analisten en ook de financiële pers ziet je niet staan. Het heeft niet zoveel zin om in Amsterdam naar de beurs te gaan, als je niet voor vol wordt aangezien. Horeca heeft in Nederland een beetje amateuristische bijsmaak. De sentimenten zijn niet al te positief. In Engeland kom je daarentegen analisten en journalisten tegen die een professionele analyse maken.”
Mond- en klauwzeer
De timing was goed. Gioma ging naar de beurs toen het algemeen koerspeil hoog was, vertelt Geenemans. De markt was gretig, en er leek genoeg kapitaal beschikbaar om de ambitie van honderd restaurants binnen enkele jaren te realiseren. “De gedachte was: we halen in eerste instantie tien miljoen pond op en daarmee gaan we nieuwe restaurants openen. Dat is ook gelukt. We hebben een stuk of tien vestigingen toegevoegd aan ons bestand. Maar toen we klaar waren voor de tweede pluk, waren de koersen ingestort. Wat doe je dan? Wachten tot de koersen weer op peil zijn? Dan moet je je groei dus uitstellen. Ook overnames waren niet meer mogelijk, want onze aandelen hadden niet meer de goeie waarde. We zijn voor vijftig pence naar de beurs gegaan. Groeit dat door naar zeventig of zelfs tachtig pence, dan kun je overnames met nieuwe aandelen betalen. Een ketentje hier, een ketentje daar. Dat past in ons model. Maar de koers daalde naar twintig pence, en dan is zo'n aanpak uitgesloten. Dan moet je eieren voor je geld kiezen.”
Vorig jaar werd de knoop doorgehakt. Ook omdat de beursnotering het bedrijf veel geld kostte aan legal fees en andere kosten, besloot het management om Gioma weer van de beurs weg te halen. Het lage koerspeil maakte de terugkoop bovendien interessant voor Oceana, de financiers van Gioma die bereid waren hun belang uit te breiden naar 100 procent. “We hebben de aandelen voor vijftig pence verkocht en kopen ze nu voor twintig weer terug,” bevestigt Geenemans. “In de tussentijd hebben de grote pensioenfondsen en andere beleggers een hoop geld verloren. Dat is vervelend voor hen, maar als ze het in een IT-bedrijf hadden belegd, waren ze ook een stuk armer geweest. Iemand moet ervoor bloeden, daar heb ik niet zoveel medelijden mee.”
Goede herinneringen heeft Geenemans niet aan het beursavontuur. “Elke drie maanden de juiste cijfers produceren, dat is niet vol te houden. Wij zijn veel te afhankelijk van externe factoren. Het weer, de economie, noem maar op. Wie had vier jaar geleden kunnen voorspellen dat we een mond- en klauwzeercrisis zouden krijgen, of zo'n aanslag op New York? Omgaan met zulke veranderende omstandigheden is de essentie van ondernemen. Maar de beurs geeft je die speelruimte nauwelijks. Die verwacht elk kwartaal mooie cijfers. Daar willen wij graag in voorzien, maar wij willen ook dat ons aanbod goed is en dat de gasten aan hun trekken komen. Voor ons is het vanzelfsprekend dat we kosten maken als de kwaliteit of klanttevredenheid dat vereisen. De beurs toont daar echter weinig begrip voor. Alles draait daar om kwartaalcijfers. Het is een mallemolen. Je moet je targets halen, anders word je afgestraft. Zo verlies je als bedrijfsleiding eigenlijk de greep op je bedrijfsvoering. Wij vonden bijvoorbeeld dat onze vestiging in Rotterdam aan renovatie toe was, maar die beslissing moest worden uitgesteld want anders kwamen de cijfers onder druk.”
Smoking
Snelle expansie zit er niet meer in, nu Gioma zijn groei niet meer kan financieren door nieuwe aandelen uit te geven. Maar met kleinere stapjes kom je ook vooruit, legt Geenemans uit. Dat de hele economie in een dip zit, deert hem niet. “Elk voordeel heb z'n nadeel, zo zegt Cruijff dat toch. Als mensen kritischer worden, zal je een kwalitatief goed product voor een redelijke prijs moeten aanbieden. Wij hebben een vriendelijke bediening en zijn op uitstekende locaties gevestigd. Ons concept kan elke storm doorstaan. Het voordeel van Gauchos is dat je er voor elke gelegenheid terecht kunt. In smoking of spijkerbroek, je zit daar nooit misplaatst.”
Reagerend op veranderende marktomstandigheden past Gioma bovendien zijn aanbod aan. De Italiaanse experimenten worden gestaakt, en Alfonso's maakt plaats voor het veel grotere Down Mexico Way, een concept dat in London goed loopt. Gauchos wordt ondertussen gemoderniseerd. De inrichting van de restaurants verwijst minder naar de pampa's van Argentinië. Het hout is vervangen door metaal. Bovendien kijkt Gioma met interesse naar locaties buiten het centrum. Daar is nog parkeerruimte en wonen klanten die geld te verteren hebben. “In Rotterdam zitten we al in Hilligersberg en in Amsterdam aan de Beethovenstraat,” bevestigt Geeneman. “Die restaurants lopen uitstekend. En zo zijn er meer interessante locaties. Wilhelminapark in Utrecht, Statenkwartier in Den Haag: allemaal residential areas. Daar zit de koopkracht. Down Mexico Way is echter een puur grotestadsconcept. We hebben al vestigingen in Utrecht en Rotterdam, daar kan alleen Amsterdam nog aan toegevoegd worden. Daarna houdt het in Nederland op. Dan moeten we naar Frankfurt en Brussel.”
Niet alleen aan de formules wordt continu gesleuteld. Ook de bedrijfsvoering van Gioma zelf is voor verdere verbetering vatbaar, zo blijkt als Geenemans vertelt dat de holding zijn etage in Amsterdam Zuid-Oost opgeeft. Daarvoor in de plaats is nu een kleiner kantoor in Hoofddorp gehuurd. Gioma moet een virtuele onderneming worden. “Alle centrale functies blijven behouden; we gaan het alleen zo regelen dat we niet meer op kantoor hoeven te werken. Dat heffen we op. Als het huurcontract hier afloopt op 31 december, gaan de stekkers eruit. Ik wil dat mijn managers in de restaurants zijn, of voor mijn part thuis werken. Akkoord, we houden wel een centrale vestiging over waar wat mensen zitten die de telefoon opnemen. Maar dat is eigenlijk niet meer dan een helpdesk. De staf heeft geen kantoor nodig. Als die willen vergaderen, doen ze dat maar in een restaurant.”
Zeev Godik, oprichter en ceo Gioma
Zeev Godik, Israëliër van geboorte en in ons land net zo onbekend als de naam van zijn restaurantketen, kwam op het idee voor zijn eerste Argentijnse restaurant tijdens een Europese rondreis. “Ik was twintig en onderweg naar Amsterdam. In Duitsland zag ik voor het eerst een Argentijns restaurant. Voortreffelijk, dacht ik.”
Het idee liet hem niet meer los en op een dag zag hij een leegstaand pand aan de prestigieuze Van Baerlestraat. Het geluk wilde dat hij een verhuurder aan de lijn kreeg die verder dacht dan dat ene pandje. “Hij hoorde aan mijn stem al dat ik het geld niet had voor dat pand, maar hij stelde tegelijkertijd voor ergens anders te gaan kijken, in de Geelvinckssteeg.” Vastgoedbeheerder Herman Labes deed meer dan hem op het pandje te wijzen, hij heeft ook geïnvesteerd. Daarna kreeg Godik via de Heineken-brouwerij een zacht leninkje bij de NMB Bank en hij was in business.
In de zomer van 1976 opende de eerste Gauchos zijn deuren. “Het was een hele warme zomer, en er kwam geen kip. De eerste maand niet, de maanden daarna niet.” Zijn reddende engel kwam in de persoon van de Nederlandse koningin van de gastronomie: culinair recensente Wina Born. “Zij heeft toen een ongelooflijk artikel geschreven en daarna stond er ineens een rij voor de deur.” Dat bleek het begin van een successtory; al snel opende Godik een tweede zaak op het Leidseplein.
In 1980 stapte Godik over van diepgevroren vlees op verse Argentijnse biefstukjes. “De importeur heeft veel moeite moeten doen om mij ervan te overtuigen twee keer zoveel te betalen voor mijn vlees.” Met een maand gratis vers vlees wist de importeur Godik uiteindelijk over de streep te trekken.
Godik woont inmiddels in Engeland – “de liefde achterna” – en staat daar aan het hoofd van de Britse operatie. De omzet van de veertig restaurants kreeg het afgelopen jaar een behoorlijke dip. Bijna tien maanden moesten de restaurants het vanwege de mkz stellen zonder vlees van de pampa's. “Maar de impact van 11 september schat ik nog groter in. De toeristen blijven weg.”
