Riskante buitenlandse deelnemingen bedreigen het Nederlandse netwerk van Gasunie. MT in gesprek met ceo Paul van Gelder.
Het is rumoerig rond de Gasunie. Al een tijdje worstelt het bedrijf met een rechtszaak die een bom onder het businessmodel legde. De opluchting was groot toen op 8 november de rechter besloot dat de in rekening gebrachte tarieven juist waren. Maar nu grijpt de NMa alsnog in en dwingt het een juridische splitsing af tussen het Nederlands netwerk en de buitenlandse en commerciele deelnemingen.
Een zeperd
De ingreep is ingegeven door het debacle bij de overname van BEB-net. De prijs was 2,1 miljard. De afschrijving reeds 1,5 miljard. Nog zo'n zeperd kan Gasunie niet aan en zou een directe bedreiging zijn voor de Nederlandse gaszekerheid. Recent sprak MT met Gasunie-ceo Paul van Gelder over de vele problemen op zijn bord. De rechtzaken, de relatie met Gazprom en zijn grootste hoofdpijn dossier, de Duitse miskoop. En over de gasrotonde waaraan tot 2010 (volgens de Algemene Rekenkamer) al zo’n 7,2 miljard aan belastinggeld is uitgegeven, zonder dat er aan de besluitvorming een deugdelijke kostenbatenanalyse ten grondslag lag.
Imcompetent?
Het is nogal een rijtje ‘uitdagingen’ voor de Nederlandse monopolist van het aardgastransport. In de media vallen woorden als ‘incompetent’ en ‘oplichting’. Terecht of niet, het is wel de realiteit waar Paul van Gelder als topman mee moet dealen. En waartegen hij zich kranig verweert.
U ging in 2010 bewust naar de Gasunie. Achteraf gezien, wist u destijds wel voldoende wat u er zou aantreffen?
“Destijds vielen de pijnpunten nog mee. Gasunie had in het eerste halfjaar een winst gemaakt van bijna 300 miljoen euro. Die Duitse acquisitie leek nog geen echt probleem. Mijn indruk was toen – en is trouwens nog steeds – dat Gasunie een zeer solide bedrijf is met erg gemotiveerde medewerkers. Ik zag wel dat er bestuurlijk veel speelde, maar dat maakte voor mij de baan juist aantrekkelijk. Dat gezegd hebbende: mijn eerste periode hier was zwaar en veeleisend. Vlak voor mijn aantreden was er ineens de uitspraak van het College van Beroep voor het Bedrijfsleven waarin de regulering van tafel werd geveegd. Maar die regulering is wel 80 procent van onze inkomsten. Daardoor stond plots ons hele verdienmodel ter discussie. Ik was op vakantie en heb toen enorm nagedacht over de gevolgen. Ik heb de hele terugvlucht, iets eerder dan gepland, alleen maar zitten lezen over de waanzinnig complexe – veel te complexe, als je het mij vraagt – regulering. En toen ik hier bij de Gasunie aan boord stapte, moest ik meteen de motor starten, want zonder snelheid houd je een schip niet op koers.”
Was het management destijds berekend op die nieuwe werkelijkheid?
“Het management kende de risico’s. De mate waarin het zou doorgrijpen in de organisatie was alleen moeilijk vast te stellen. De organisatie was niet klaar voor de toekomst, moest snel een hoger adaptief vermogen ontwikkelen. Ik heb een grote reorganisatie doorgevoerd. De hele raad van bestuur is vervangen, de laag eronder is anders ingericht en er is een cultuurverandering in gang gezet. Zoiets duurt zeker anderhalf jaar, maar daarna voelde ik me ook gesteund in de manier waarop Gasunie de toekomst aan kan. Als topman van buiten voel je je in het begin erg alleen. Dan zoek je bystanders, mensen die je visie delen. Geen jaknikkers, liefst niet zelfs, maar kritische mensen, die wel in het hart dezelfde overtuigingen hebben als ik."
Hoe groot acht u de kans dat het verdienmodel van Gasunie na 8 november opnieuw op de helling gaat? Misschien moet u fors terugbetalen.
“Wij zien dat anders. De kans dat we onder de huidige regulering doorgaan is groot, denken wij. Maar het is een rechterlijke uitspraak. Je hebt er geen invloed op, je kunt er niet op lobbyen. Het enige dat ik kan doen is de organisatie proberen klaar te maken voor wat komen gaat. De tarieven zijn op een gedegen wijze vastgesteld, dat kunnen we aantonen. Maar wat vaak onderbelicht blijft: het is geen zaak tegen ons, maar tegen de NMa. Zíj stellen de tarieven vast. Wij zijn in dit geval slechts lijdend voorwerp. Hier zie je duidelijk het gat tussen de beeldvorming en de werkelijkheid.”
Hoe maakt u de organisatie weerbaar? Als de dagelijkse gaslevering in het gedrang komt, zijn de rapen gaar. De winter staat voor de deur…
Het dispuut
Voor de splitsing was de Gasunie nog verantwoordelijk voor het transport én de (commerciële) exploitatie van het vaderlands gas. Sinds 2005 gaat de Gasunie alleen nog over de infrastructuur. Circa 80 procent van de activiteiten is strak gereguleerd, feitelijk het Nederlandse monopolie. De overige 20 procent – deels in het buitenland – is commercieel. Het dispuut waar de rechter 8 november over oordeelt gaat over de transporttarieven – die de NMa als toezichthouder vaststelt – en de energiebedrijven. Gasunie is geen partij, maar mogelijk wel slachtoffer. Gasunie transporteert jaarlijks zo’n 100 miljard kubieke meter gas over een leidingnetwerk van 15.500 kilometer. Het bedrijf zette in het eerste halfjaar van 2012 bijna 900 miljoen om en realiseerde in die periode een nettowinst van 246 miljoen euro.
“Het allerbelangrijkste is de motivatie van de werknemers vast te houden. Vergeet niet, het gaat hier om beroepen met een hoog risico. Als een werknemer aan een afsluiter werkt, gaat het om een pijp van 1 meter doorsnee met 65 bar gasdruk. Dat geeft een enorme verantwoordelijkheid. Dáár verdienen we onze license to operate.
Ik organiseer regelmatig town hall meetings, die via een videoverbinding naar alle kantoren voor alle medewerkers te volgen is. Zo bied je mensen ook ruimte voor gevoelens van angst en onzekerheid. Iedereen kan daar zijn vragen stellen.
Die meetings houd ik als de druk in de media oploopt. Dus als de pers meldt dat we moeten afwaarderen is er al een sessie geweest. Toen in de krant stond dat we een miljard moesten terugbetalen, stapte ik dezelfde dag nog op de zeepkist. Het bericht was overigens prematuur. Uiteindelijk ging het om 400 miljoen euro.”
Maar de afschrijving van 1,5 miljard op het voor 2,1 miljard euro gekochte BEB is een ander verhaal. Het avontuur lijkt de miskoop van de eeuw. En daarvan kunt u geen externen de schuld geven.
“Ik ben voorzichtig met wat ik hierover kan zeggen. Er loopt een onderzoek in opdracht van onze aandeelhouder, de Staat. Maar de acquisitie raakt de kern van onze strategie. We werken voor de lange termijn, we richten ons op 2020 of zelfs 2040. Hoe de energiemix ook gaat veranderen, gas doet er nog heel lang toe. En door deze acquisitie krijgen we niet alleen Gronings, maar ook Noors en Russisch gas in ons netwerk. Mede door de aankoop van BEB kunnen we zeker gas leveren tot 2050, 2060.”
Toch, zoveel afschrijven is goed voor je imago noch je geloofwaardigheid. Hoe kan het dat er zoveel te veel is betaald?
“Ik kan niets zeggen over de prijsbepaling, wel iets over de context. Nederland was het eerste land dat gastransport en handel splitste. In dezelfde tijd daalde de productie, en nam de wens toe om niet afhankelijk te worden van Russisch gas. Doordat de hoge marges op de gashandel wegvielen, moeten infrastructuurbedrijven als het onze op een andere manier groeien. Daar past een management bij dat de blik naar buiten richt. Zonder te willen oordelen over mijn voorgangers: er moest wel wat gebeuren aan de organisatie.”
De Gasunie past in een traditie van publieke organisaties die commerciële takken ontwikkelen en daar nat op gaan. Denk ook aan de woningbouwcorporaties. Hoe komt dat toch?
“Als die constatering juist is, dan gaat het om de vraag of de aandeelhouders en bestuursleden voldoende commerciële ervaring hebben. Hebben ze de juiste bagage om zich op een heel ander speelveld staande te houden? En nee, dat moet je niet vragen aan de bestuurders zelf. Die zullen altijd zeggen over de juiste capaciteiten te beschikken. Een van de redenen dat de headhunter mij destijds benaderde is juist mijn commerciële achtergrond.”
Wie is Paul van Gelder?
1969 Geboren in Rhenen
1988 Koninklijk Instituut voor de Marine
1991 Officier Koninklijke Marine 1993 Studie technische bedrijfskunde in Eindhoven
2002 Projectmanager Koninklijke Luchtmacht
2004 Logistiek directeur Driessen Aerospace Systems
2006 Onderhoudsmanager bij BP Nederland Energie
2007 Managing director TAQA Energy 2008 Managing director TAQA Europa
2010 Bestuursvoorzitter en ceo Nederlandse Gasunie
Speelt de top-down-traditie van zulke organisaties niet ook een rol?
“Dat kan. Sinds mijn aantreden hebben wij hier de structuur en cultuur willen veranderen. Die moest meer gericht zijn op transparantie en feedback. Mijn managementfilosofie is: hierarchy means nothing. Zelfs in een militaire organisatie moeten mensen uit alle lagen hun mond durven opendoen. Op een marineschip zit de officier in het donker, achter allemaal schermen. Informatie komt van de lagen eronder. Ik trek die lijn hier door. Ik krijg wekelijks e-mails uit alle lagen van het bedrijf, van mensen die iets zien of vinden. Daar ben ik tevreden over.”
U hebt een innige relatie met Gazprom, een bedrijf dat wordt geassocieerd met machtsmisbruik, en als vehikel wordt gezien voor dubieuze Russische politici. Maakt u dat niet kwetsbaar?
“We doen al 30 jaar zaken met Gazprom, en de relatie is uitstekend. Ik heb nooit aarzelingen gehad om met hen om tafel te zitten. Ze zijn – ook tijdens de Koude Oorlog – altijd een zeer betrouwbare leverancier gebleken. De problemen in 2006 en 2009 waren puur geopolitieke spanningen tussen Rusland en de Oekraïne.”
De beeldvorming is anders. Gazprom beschikt over een privéleger van 20.000 man en staat onder controle van Poetin, zo lijkt het. Shell trok zich daarom terug uit een samenwerkingsverband.
“Ook hier is weer verschil tussen perceptie en realiteit. Als ik dit uitleg, wijs ik altijd op de goede relatie, de betrouwbare levering en de wederzijdse afhankelijkheid. De Russische economie draait op inkomsten uit grondstoffen, olie en gas. Zij hebben een sterk belang bij een goede relatie met Nederland. Wij hebben het Russische gas straks hard nodig. Dus ja, de reputatie van Gazprom is niet goed, maar je moet beseffen dat dat publieke oordeel meer te maken heeft met de Russische politiek dan met de performance van het bedrijf.”
Gasunie heeft maar één aandeelhouder: de Staat. Dat betekent altijd: politieke druk. Hoe gaat u daarmee om?
“Wat mij verbaast is dat politici die de mond vol hebben van het kortetermijndenken als oorzaak van de financiële crisis, zichzelf steeds schuldig maken aan precies datzelfde kortetermijndenken. En als er iets is waar we hier geen behoefte aan hebben is het kortetermijnpolitiek. Zeker in het energiebeleid hebben we geen behoefte aan beleid dat verandert met elke nieuwe regering. We hebben in de toekomst alle energiebronnen nodig. Gas speelt door zijn flexibiliteit een grote rol om de inzet van duurzame bronnen te kunnen realiseren. Dat is – vooralsnog – ook de opvatting van het ministerie.”
De gasrotonde is bij uitstek een keuze voor de lange termijn. Maar wel een die 8,2 miljard kost en waarvan – aldus de Algemene Rekenkamer – nut en noodzaak onvoldoende aangetoond zijn.
“De gasrotonde is geen project, maar een concept waarvan we erg profiteren. Hier wordt de beeldvorming opnieuw bepaald door onze acquisitie in Duitsland. Ondertussen rendeert het merendeel van de projecten die samen de gasrotonde vormen, gewoon goed. Zo hebben we gasbeurs TTF ontwikkeld. Dat is het snelst groeiende handelsplatform in Europa, heeft aantoonbaar bijgedragen aan het verlagen van de gasprijzen. TTF bewijst dat de gasrotonde wezenlijk bijdraagt aan het veiligstellen van de gasaanvoer voor de lange termijn. Dat laatste is het allerbelangrijkste voor Gasunie. Dáár zijn we voor. En het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de mensen in het veld vertrouwen hebben in de strategie om dat te bereiken en in het management dat daaraan vormgeeft.”
De interview is onderdeel van een serie waarin topmannen onder druk zich verweren. De hele serie? Zie: mt.nl/hetlaatstewoord
