Knarsetandend kijken bedrijven toe hoe kuddegedrag en emoties hun koers bepalen. Toch zijn zelfs die emoties te sturen, door duidelijk, open en consistent te zijn. Oók als het tegenzit. “Je geloofwaardigheid komt met de snelheid van een slak, maar gaat te paard. Je kunt hem overnight verliezen.”
Philips meldde medio oktober dat de verliezen in het derde kwartaal met 4 procent waren opgelopen. De beurskoers steeg vervolgens met 5 procent. Op dezelfde dag kondigde ASML aan dat het door de malaise in de chipindustrie is gedwongen om 17 procent van de arbeidsplaatsen te schrappen. De reactie der beleggers: 6 procent stijging. Kantoorartikelenproducent Buhrmann daarentegen zag enige maanden geleden een winstwaarschuwing resoluut afgestraft met een forse koerstuimeling.
In de financiële wereld is de grens tussen goed en slecht nieuws dun. In bovenstaande voorbeelden bepaalde de verhouding tussen het bericht en de oorspronkelijke verwachtingen voor een groot deel de reactie. Maar ook minder voorspelbare factoren blazen vaak een partijtje mee. Het beleggersgedrag lijkt soms deels ingegeven door de toevallige stand van de spijsvertering.
Beurskoersen zijn veel beweeglijker dan pakweg twintig jaar geleden. Zowel in opwaartse als in neerwaartse richting. De e-hype en daaropvolgende e-implosie zijn daarvan het opmerkelijkste en meest massale voorbeeld. Emotie en kuddegedrag spelen een belangrijke rol, zowel bij beleggers als – soms uit reactie – ondernemingen. Luttele jaren geleden voelde elke bestuursvoorzitter zich geroepen om tijdens de presentie van de (half)jaarcijfers op zijn minst iets te zeggen over voorgenomen investeringen in e-commerce. Ronkende verhalen over digitale vergezichten waren ons deel. En ze werden, geheel volgens plan, beloond met hogere beurskoersen. Inmiddels wordt in zorgvuldig gekozen bewoordingen de ontmanteling van veel internetactiviteiten aangekondigd.
Beleggers rationeel? Je zou zeggen van niet. Er zijn zelfs beleggingsfondsen die de irrationaliteit van beleggers als uitgangspunt nemen. Vanuit de psychologie redeneren deze behavioural fondsen dat beleggers te heftig reageren op nieuws, zich nauwelijks laten leiden door fundamentele gegevens, lijden aan overmatig zelfvertrouwen, en kijken naar andere beleggers. Dat kuddegedrag wordt nog versterkt door dezelfde neiging bij analisten. Ook zij kijken wel drie keer uit voor ze in hun analyses afwijken van de collega's. René de Wolf, manager van behavioural beleggingsfondsen bij Robeco, haalde ter verklaring onlangs een uitspraak aan van de econoom Keynes: “It is better for a reputation to fail conventionally, than to succeed unconventionally”.
Geloofwaardigheid
Dat betekent niet dat bedrijven louter aan de grillen van de markt zijn overgeleverd. Wel ligt de wijze waarop nieuws naar buiten wordt gebracht steeds gevoeliger. In zo'n gevoelige omgeving is een consistente financiële communicatie van levensbelang. “Dat is iets anders dan de koers omhoog praten,” benadrukt Aalt Klaassen van Rematch, een 'research-gedreven' adviesbureau op het gebied van investor relations en financiële communicatie. “De koersen zijn namelijk mede afhankelijk van heel andere elementen dan het bedrijf zelf. Om een extreem voorbeeld te noemen: tegen de effecten van 11 september sta je machteloos.” Waar het wel om gaat, is het vestigen en behouden van een solide reputatie en het zoveel mogelijk wegnemen van onzekerheden. De basis van dat alles is geloofwaardigheid. “Anders is het exit,” zegt Rematch-onderzoeker Richard van Beem.
Belangrijke elementen voor die geloofwaardigheid zijn duidelijkheid en openheid; over wat de onderneming wil bereiken en hoe, en ook over bijvoorbeeld de zwakke punten en hoe daarmee wordt omgegaan. En wel structureel, zonder haperingen, want naast een inhoudelijk goed verhaal is de 'track record' van een bedrijf bepalend voor de impact die onverwachte boodschappen kunnen hebben. Een jarenlang zorgvuldig opgebouwd imago kan met een of twee missers worden weggespoeld. Klaassen: “Je geloofwaardigheid komt met de snelheid van een slak, maar gaat te paard. Je kunt hem overnight verliezen. Daarna moet je helemaal opnieuw beginnen.” Ondernemingen die consistent geloofwaardig zijn, kunnen zich echter gemakkelijker een incidentele uitglijder permitteren, zonder structurele gevolgen voor het imago. Beleggers en anderen zijn dan geneigd het als een ongelukje te beschouwen.
Het mag een logisch verhaal lijken, veel bedrijven onderschatten het belang van openheid, consistentie en duidelijkheid nog altijd. Hetzelfde geldt voor de cruciale rol van de bestuursvoorzitter op dit punt. Het is belangrijk dat een voorzitter duidelijke, heldere en simpele taal spreekt. Toch denken heel veel voorzitters er anders over, zo blijkt. “Binnen hun bedrijf zijn ze vaak God op aarde, maar daarbuiten zijn ze gewoon een van 220 genoteerde fondsen, dat realiseren ze zich te weinig,” verklaart Klaassen dat verschijnsel. Tien jaar geleden stonden communicatieve vaardigheden en taken nog nauwelijks in het functieprofiel van een bestuursvoorzitter. Dat is weliswaar veranderd, maar ook nu is het in de praktijk nog niet altijd het geval, ziet Klaassen. “In feite hoor je dan niet op de beurs. Financiële communicatie is een randvoorwaarde, anders moet een voorzitter ophoepelen. De raad van commissarissen heeft een belangrijke taak om dat te waarborgen.” Waarom er dan toch vaak te weinig voor aandacht is? Klaassen: “Hoe is de raad van commissarissen samengesteld? Enigszins zwart-wit voorgesteld: vaak uit ex-bestuursvoorzitters of andere mensen van de pre-IR generatie.”
Winstwaarschuwingen
“Een ceo moet minstens 20 procent van zijn tijd besteden aan investor relations, anders wegen de baten van een beursnotering niet op tegen de kosten, en heb je niets te zoeken op de beurs.” Dat zegt Willem Burgers, directeur van Kempen Capital Management en beheerder van het Orange Fund, een beleggingsfonds dat zich toelegt op kleine beursgenoteerde ondernemingen. Uit een onderzoek van Forman & Partners Communicatieadviseurs komt een vergelijkbaar cijfer naar voren. Volgens de ondervraagde analisten en financiële journalisten moet een ceo ongeveer een zesde deel van zijn tijd besteden aan pers- en analistencontacten.
Negatieve verrassingen zijn dodelijk. Zeker als ze vaker voorkomen. Neem Cees van Luijk, die op het hoogtepunt van de internet- en IT-hype in 1999 een baan als topman bij accountants- en adviesorganisatie PricewaterhouseCoopers verruilde voor een baan als bestuursvoorzitter bij Getronics,. Zijn nieuwe stoel was nog niet warm of hij kon al glimmend een – voorgekookte – overname van Wang aankondigen. Daarmee zou Getronics definitief toetreden tot de selecte wereldwijde eredivisie van automatiseerders. Maar daarna ging het mis. In 2000 schrompelde de IT-markt ineen, en vanaf de zomer van dat jaar zag Van Luijk zich genoodzaakt te strooien met winstwaarschuwingen. De weinig florissante vooruitzichten vertaalden zich in een ware duikvlucht van de beurskoers, met ruim 80 procent in een jaar. Uit onderzoek van Rematch onder portfoliomanagers, analisten, financiële pers en particuliere beleggers blijkt dat analisten de indruk kregen dat “de heer Van Luijk blijkbaar meer bezig is met Wang en internationalisatie dan met IR”. De geloofwaardigheid verschrompelde.
Bij een bedrijf als Baan lag dat nog veel duidelijker, vindt Klaassen. “Daar is aantoonbaar gegoocheld met cijfers en werden verschillende verhalen verteld.” Rammelende verhalen zijn desastreus voor de geloofwaardigheid. Zoals Dany Jacobs, econoom en hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen, het formuleert in zijn boek Van kenniseconomie naar wild kapitalisme en terug: “Het kan wel zijn dat op de beurs de fameuze “animal spirits” aan het werk zijn, dat neemt niet weg dat ook heel traditionele strategische vragen worden gesteld. Telkens opnieuw wordt door de analisten van de belangrijke beleggers immers afgewogen hoe groot het concurrentievoordeel van de betreffende ondernemingen is, dat dus een hogere winst met zich brengt, en hoe duurzaam dat concurrentievoordeel is.” Al hebben “avontuurlijke types à la Baan en Lernout en Hauspie” daaraan in de aanvangsfase een broertje dood, stelt Jacobs. Het gaat veel meer over de lange termijn en de strategische communicatie daarover dan veel beurswaarnemers denken. “De vraag is dus telkens: wat was het verhaal voordien, tot welke koers leidde dat? En in welke mate veranderen de nieuwe cijfers en het nieuwe verhaal dat daarbij verteld wordt, de geloofwaardigheid van het vorige verhaal en de verwachtingen die daarop gebaseerd waren?”
Cruciaal is om bij slecht nieuws als bedrijf niet alleen de mededeling 'sec' te brengen, maar ook de oorzaak en wat het management gaat doen om te zorgen dat het niet opnieuw gebeurt. In de praktijk blijken bedrijven in zo'n situatie echter vaak dicht te slaan. “Een voorbeeld is Elsevier, vooral in het verleden,” aldus Klaassen. “Ze hebben daar erg lang gezocht naar een bestuursvoorzitter. Nu zit Crispin Davis er, maar ook daar heb ik geen lekker IR-gevoel over. Waarom niet? Ik zie hem niet.”
Goed-nieuwsshow
Juist bij tegenvallers is het zaak zo snel mogelijk concreet opening van zaken te geven en te vertellen hoe het bestuur de zaak denkt op te lossen, in plaats van op een toon van 'vader weet wat goed voor u is' te zeggen dat er eigenlijk niets aan de hand is. Vaak bestaat echter de neiging tot verzwijgen. Veel communicatieafdelingen zijn besmet met het 'goed nieuws'-virus. Negatief nieuws wordt als het even kan onder tafel gehouden. Daar komt nog bij dat de bedrijfscommunicatoren heel veel zaken als potentieel 'negatief' opvatten. Toch werkt een geforceerde permanente goed-nieuwsshow snel averechts. Zo wordt in moderne jaarverslagen nogal eens een lijst met hoogtepunten vermeld. Maar wanneer die trofeeënlijst twintig punten telt, is de logische conclusie dat er blijkbaar helemaal geen hoogtepunten zijn geweest.
Vertel dus consequent één verhaal, hou die grote lijn in het oog en herhaal de boodschap, en plaats nieuws in dat verband – ook negatief nieuws, is de les van adviseurs en andere deskundigen. Veel Nederlandse ondernemingen hebben de neiging om zich in hun financiële communicatie te richten op de korte termijn, vindt fondsmanager Willem Burgers. “Ik vind eigenlijk dat in een jaarverslag in de paragraaf over de vooruitzichten een aantal volzinnen moet staan waarin het bedrijf aangeeft wat het model is voor de komende twee of drie jaar. Dan kun je als bestuur duidelijk maken dat een bepaalde actie die je doet daarin past, en tegelijk zeg je: houd er rekening mee dat we op korte termijn wel eens boven of beneden de lijn kunnen uitkomen.” Iets wat ook Richard van Beem van Rematch volmondig beaamt: “Je moet niet van kwartaal naar kwartaal hoppen.”
Burgers: “Neem een bouwbedrijf en stel dat het plotseling veel eerder en langer dan normaal gaat vriezen, zeg van half november tot half april. Dat is lang niet meer gebeurd, maar het kán. Dan ligt de bouw compleet stil. Beleggers zijn zich van zo'n risico niet meer bewust, waardoor het effect als het gebeurt veel groter is dan nodig, want dit behoort tot de normale kortetermijnrisico's in de sector. Met retailers ligt het net zo. De cijfers van Vendex waren in juni en juli heel slecht. Maar de zomermaanden zijn in feite helemaal niet zo belangrijk. Als er in december goed wordt verkocht, is het hele jaarresultaat meteen veel beter. Toch heeft men niet het inzicht gehad om het zo te communiceren.”
De tijdshorizon van beleggers is blijkbaar te kort voor dat soort verhalen? “Die veronderstélt men als ondernemers te kort,” reageert Burgers. “Terwijl ik denk dat je beleggers moet opvoeden. Wat dat betreft is het aardig om het jaarverslag van Blokker te lezen. Dan lees je dat Pokémon vorig jaar goed was voor 10 procent van de omzet van de speelgoedwinkels. Maar Blokker vertelt er meteen bij dat daarvóór de Barbiepoppen erg in trek waren. Bij een product met een korte lifecycle moet je dus niet de verschillende jaren vergelijken. Volgend jaar is er wel weer iets anders. Of een keer niet, dat kan ook, zoals in dat voorbeeld met de bouwers.”
Stroopkwast
Voor de financiële communicatoren was het dit jaar spitsuur. Vooral rond de zomer was er een waar circus der winstwaarschuwingen. Op zeker moment deden zelfs waarschuwingen voor mogelijke waarschuwingen beleggers en analisten al in de stress schieten.
Burgers: “Je moet onderscheid maken tussen wat je als onderneming zelf kunt sturen en dingen die extern bepaald worden. Wat je kunt sturen is de uitstraling en de consistentie die je hebt. Je verhaal moet geplaatst kunnen worden binnen de visie die beleggers van je hebben. Uiteindelijk leidt dat, gecorrigeerd voor externe excessen, tot een gezonde waardering. Bedrijven als Aegon, Ahold en ING springen er wat dat betreft in positieve zin uit. En bij de small caps Aalberts en Heijmans. Stork is wat investor relations betreft daarentegen redelijk dramatisch. Vaak wordt in zo'n geval gezegd: we willen eerst intern orde op zaken stellen. Maar dat wordt vaak als excuus gebruikt door raden van bestuur die onvoldoende presteren. Bij HBG zie je dat ook, maar het is toch wel opvallend dat de slechte communicatie samengaat met een financiële prestatie die al jaren te wensen overlaat. Een hoge beurswaardering en goede financiële communicatie gaan vaak samen.”
Juist in moeilijke tijden hebben de aandeelhouders recht hebben op communicatie. Dat is nadrukkelijk iets anders dan de aandeelhouders naar de mond praten. Een opvallend voorbeeld daarvan is Peter van Voorst bij Getronics, opvolger van Van Luijk. In plaats van met een flinke stroopkwast op de sidderende aandeelhouders af te rennen om het vertrouwen te herstellen, maakte hij snel na zijn aantreden korte metten met de algemeen heersende trend om alle bedrijfsactiviteiten ondergeschikt te maken aan de aandeelhouderswaarde. Hij vertelde bij zijn werkzaamheden allereerst aan de klanten en werknemers te denken, en pas daarna aan de aandeelhouders. “Ik bedoelde te zeggen: als je het beste doet voor je klanten en je werknemers, dan komt de waardering van de aandeelhouder vanzelf,” lichtte hij dit standpunt later toe in het Financieele Dagblad. Terwijl een type als Rijkman Groenink van ABN Amro er niet voor terugdeinst om met mededelingen over ontslagen de koers omhoog te praten, weigert Van Voorst over de ontslagen bij Getronics de trom te roeren. “Ik ga niet met veel bombarie aankondigen dat ik honderdvijftig man ontsla om de koers omhoog te krijgen. Over mijn lijk!”
Claimcultuur
Er is veel veranderd. Tien jaar geleden stond het denken over investor relations en financiële communicatie in Nederland nog in de kinderschoenen. Zelfs bij grote beursgenoteerde bedrijven. Inmiddels moeten ook de kleinere beursfondsen er steeds meer aan gaan doen. Omdat institutionele beleggers hun activiteiten op de snel internationaliserende kapitaalmarkt steeds sterker concentreren op grote, internationale ondernemingen, zijn kleinere beursfondsen meer en meer aangewezen op particuliere beleggers. Maar die zullen ze dan ook actief moeten aantrekken.
Op het eerste gezicht komt daarmee toch een grotere nadruk te liggen op de korte termijn. Particulieren hebben immers de naam wat primairder te reageren dan institutionele partijen. Een groeiende groep beleggers zou de beurs beschouwen als een apart type loterij. “Lulkoek,” zegt Klaassen. “Er is wel irrationeel gedrag in de markt, maar dat kun je niet op het conto schrijven van de particuliere belegger. Als er érgens kuddegedrag bestaat, is het bij professionele beleggers. Die doen allemaal aan indexbeleggen en sectororiëntatie; als ze beneden de index uitkomen, worden ze immers afgeschoten.”
Burgers sluit zich daarbij aan: “En zijn ook heel veel langetermijnbeleggers, en daar moet je op focussen.”
Een factor van betrekkelijk recente datum, maar met potentieel een grote impact op de communicatie van alle beursfondsen, is de oprukkende claimtrend. Onfortuinlijke aandelenbezitters proberen steeds vaker hun tegenvallende resultaten te verhalen op de betreffende bedrijven of effectenhandelaren. In de Verenigde Staten, maar in toenemende mate ook in Nederland, zoals onder meer World Online aan den lijve ondervond. In zo'n klimaat moeten bedrijven steeds scherper uitkijken welke informatie ze naar buiten brengen. Volgens Klaassen wordt deze juridificering van de financiële wereld “een ramp” en zal het leiden tot een slechtere informatievoorziening. “Het zal leiden tot een woud aan persberichten, waardoor je door de bomen het bos niet meer ziet. Alles lijkt potentieel koersgevoelige informatie. In de VS gaat het al zover dat wanneer een ceo 'goed' antwoord op de vraag 'hoe gaat het?' geeft, hij zich meteen genoodzaakt ziet om na te denken of hij nu geen persbericht moet uitgeven. Bij Nederlandse bedrijven met een Amerikaanse beursnotering zie je een soortgelijke ontwikkeling. Er lijkt een ontwikkeling op gang te komen richting 'indekcultuur'. Juristen worden schatrijk van de claimcultuur, maar het gevolg is dat je straks niet meer kunt communiceren.”
[k:Kader; Grote hoogten, diepe dalen]
'Snel geklommen, snel gevallen' is van toepassing op kantoorspullenproducent Buhrmann. In het Rematch-onderzoek over 2000 prijkte het bedrijf in de categorie AMX-fondsen na Nutreco en Endemol op een indrukwekkende derde plaats. Volgens de onderzoekers kon dit voor een belangrijk deel op het conto worden geschreven van boegbeeld Frans Koffrie. De bestuursvoorzitter was volgens de portfoliomanagers met stip de bestuurder met de grootste IR-bijdrage.
Een half jaar later maakte het concern op de beurs een absolute faux pas met bijbehorende koersbuiteling, door drie weken na een aandelenemissie met een volstrekt onverwachte winstwaarschuwing te komen. Voorafgaand aan de emissie was over tegenvallers nog niet gerept.
Gezien het nog prille bestaan van de onderneming in deze vorm en de matige geloofwaardigheids-track record van 'voorganger' KNP BT had de winstwaarschuwing een enorme impact op het financiële imago van het bedrijf, en rees de vraag of het bestuur de markt en het bedrijf wel voldoende kent.
Do’s en don’ts
Nooit doen:
Onvoldoende herhalen wat je wilde bereiken, hebt bereikt en in welk kader.
Relevante gegevens weglaten omdat ze niet goed uitkomen.
Onvoldoende vertellen hoe je negatieve zaken gaat aanpakken.
Te veel boodschappen tegelijk willen communiceren: wie twintig hoogtepunten in zijn jaarverslag zet, heeft blijkbaar geen hoogtepunten.
Onvoldoende zelfkritiek op het eigen optreden.
Wel doen:
Negatieve dingen bij naam noemen draagt bij aan de geloofwaardigheid.
Houd het lange-termijnverhaal in het oog (hop niet van kwartaal naar kwartaal).
Laat de bestuursvoorzitter een serieus deel van zijn tijd besteden aan investor relations
Wees duidelijk, open en consistent in de boodschap.
Zorg voor een goede toegankelijkheid van de IR-afdeling.
Het IR-beleid van AEX-fondsen
relatieve score
ING Groep 7.9
Aegon 7.7
Philips 7.6
Koninklijke/Shell Groep 7.5
KPN 7.5
Numico 7.3
Heineken 7.2
VNU 6.9
ASM International 6.8
Akzo Nobel 6.7
TNT Post Group 6.7
Fortis (NL) 6.6
DSM 6.6
Unilever 6.6
ABN Amro 6.5
Hagemeyer 6.4
Getronics 6.1
Vendex KBB 5.9
Wolters Kluwer 5.7
Gucci 5.4
Elsevier 5.3
UPC 4.9
Corus Plc 4.4
Baan Company 1.2
Bron: Rematch
Rematch peilt jaarlijks de mening van porfoliomanagers, beleggingsanalisten/-adviseurs, financiële pers en particuliere beleggers over het Investor Relations-beleid van Nederlandse beursfondsen. De waardering voor de nummer één van een jaar wordt in het jaar daarop niet gepubliceerd. In 1999 was Ahold de winnaar. Van de AEX-fondsen bezetten Aegon, Ahold en ING vrijwel jaar in jaar uit de hoogste posities. Opvallend is dat al deze bedrijven horen tot de categorie business-to-consumer. Mogelijk heeft men in dat segment meer gevoel voor marktcommunicatie dan in de B2B-sfeer.
