Met kinderpartijtjes van de baas en grootse personeelsfeesten hopen bedrijven personeel aan zich te binden. Aandacht voor de partner en kinderen van de werknemer in ruil voor inzet en loyaliteit.
“Mijn kinderen zijn niet meegegaan naar het personeelsfeest. Zij zitten op hockey en rugby en hadden een wedstrijd die middag. Maar mijn vrouw was er natuurlijk wel bij.” Dolf de Lange is managing director bij het advocatenkantoor Allen & Overy. Het is een van de vele bedrijven die op een wel heel bijzondere manier bezig is de werknemers aan de organisatie te binden. Het kantoor smeedt niet alleen een band met de werknemers, maar ook met hun gezinnen.
Zo bedacht Allen & Overy het idee een groot feest te organiseren voor het personeel waarin middeleeuwse elementen waren verwerkt. Vooral voor de kinderen was het een attractieve happening. “Een deel van het feest was in middeleeuwse stijl en er hing een sprookjesachtige sfeer,” vervolgt De Lange. “Het kind dat de leukste middeleeuwse kleding droeg, won een prijs. Ook voor de ouders was er het één en ander geregeld, bijvoorbeeld de hapjes en de drankjes.”
Zo wist het advocatenkantoor 350 werknemers, echtgenotes en kinderen op de been te brengen. Niet alle werknemers waren van de partij die zondagmiddag, vooral degenen zonder kinderen of waarvan de kinderen al groot waren lieten verstek gaan. Maar het effect was bereikt. “Het feest was bedoeld om het gezin kennis te laten maken met de omgeving waar vader of moeder, man of vrouw werkt en een groot deel van hun leven doorbrengt,” zegt De Lange. “Je bent als medewerkers meer dan een ploeg mensen die bij elkaar komt om geld te verdienen. Je creëert als het ware een stukje samenleving.”
En in een samenleving moet je investeren, weet Allen & Overy. Daar dacht het advocatenkantoor voor de overname al over na, toen het nog Lloef Claeys Verbeke heette. Indertijd kwam Sinterklaas op kantoor en nam cadeautjes mee voor de kinderen van de werknemers. Eén van de medewerkers tooide zich als goedheiligman en zorgde voor de nodige kinderpret.
Sores thuis
Natuurlijk voelt niet iedereen zich hierdoor aangesproken. Vooral de medewerkers zonder kinderen hebben weinig met dergelijke familiegerichte aandacht, maar zij zijn dan ook niet de belangrijkste doelgroep. Bedrijven mikken vooral op werknemers in de bloei van hun arbeidzame leven met een hoge toegevoegde waarde. Vaak zijn dat mensen met kinderen en die kunnen een beetje extra aandacht wel waarderen. In ruil daarvoor schenken zij inzet, motivatie en loyaliteit.
De grote kunst is om van het personeel een sociale eenheid te maken. Als het daar goed toeven is wil iedereen erbij horen, ook de gezinnen van de medewerker. Zijn die eenmaal gestrikt, dan is het voor de gewaardeerde medewerker een zware stap om van baan te veranderen. Je keert immers niet alleen een werkgever de rug toe, maar ook veel goede vrienden. Bovendien is de kans dat het thuisfront zich verzet tegen een baanwisseling niet ondenkbeeldig. En dus tellen meer en meer werkgevers de zegeningen van het familiemanagement, het bewust betrekken van het thuisfront bij het werk.
Met de komst van de tweeverdiener is dat alleen maar belangrijker geworden. De partner van de medewerker heeft immers een eigen werkgever en raakt al snel het zicht kwijt op het werk van de wederhelft. Overwerk en onregelmatige werktijden verergeren dat. Als de communicatie op het thuisfront dan niet helemaal goed verloopt, dreigen partners elkaars werk al snel tot 'kop van Jut' te verklaren. Werknemers nemen hun sores vervolgens mee naar het werk of hangen in het ergste geval hun harp aan de wilgen.
Veel narigheid kan worden voorkomen als het gezin meer bekend raakt met wat er op het werk van de partner of de ouder gebeurt. Aan de werkgever dus de taak om het gezin goed te informeren en te betrekken bij de sociale gemeenschap. “Medewerkers doen hun werk niet alleen omdat het hun taak is,” zegt Lidewey van der Sluis, universitair docent management en organisatie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Er wordt nogal wat van ze gevraagd. Ze moeten loyaal zijn en veel inzet vertonen. Dat gaat alleen goed als er thuis een draagvlak voor is. Managers moeten thuis kunnen uitleggen waarom zij weer eens moeten overwerken en naar training moeten. Dat gaat gemakkelijker als de familie bij de organisatie is betrokken.”
Kinderfeestje
Er zijn beproefde recepten voor succesvol familiemanagement. Populair en gewiekst is het kinderfeestje van de baas, een bindingsfactor én motivator bij uitstek. Als de kinderen vriendjes worden met kinderen van collega's, zitten vader en moeder al gauw helemaal vast aan de werkgever. Niet voor niets nodigde organisatieadviesbureau McKinsey aankomende consultants en hun gezinnen uit voor een bezoek aan Eurodisney in Parijs. Natuurlijk moest niet de nieuwe medewerker, maar het jonge kroost de hand van Mickey Mouse schudden.
Minder effectief maar veel vaker toegepast, is het personeelsfeest waarvoor ook de partners worden uitgenodigd. Zowel de werkgever als de werknemer is daarmee al jarenlang goed bekend. Opvallend zijn wel de steeds uitbundiger wordende personeelsfeesten. De gunstige resultaten in het bedrijfsleven zijn daar ongetwijfeld debet aan. Maar werkgevers beseffen ook wel dat zij twee vliegen in één klap slaan door de familie van werknemers welkom te heten. Vooral grote bedrijven sparen kosten noch moeite. Werknemers worden met hun partner met bussen naar feestlocaties gereden waar grote shows worden opgevoerd. Bataljons entertainers zijn aangerukt, bekende artiesten staan op podia, schalen met heerlijke spijzen staan klaar en de drank vloeit rijkelijk. De boodschap moge duidelijk zijn: de werkgever waardeert de enorme inzet van zijn werknemers en bedankt en passant de partner voor zijn of haar welwillende support vanaf de zijlijn.
Een goed aangekleed personeelsfeest kost gemiddeld 150 tot 175 gulden per persoon. Een snelle rekensom wijst uit dat een bedrijf met vijfhonderd werknemers al gauw 75.000 gulden kwijt is, en dat alleen maar voor een feestje. Bedrijven met 'dure werknemers' die een hoge winst per persoon maken kunnen zich dat permitteren, maar voor die met veel laaggeschoolde arbeid is dat te gortig. Schoonmaakbedrijf Lavold geeft amper personeelsfeesten. “Wij hebben er geen budget voor,” zegt een personeelsfunctionaris. “Het is gewoon te duur.”
Toch is de behoefte aan werknemersbinding groot. Menigeen zoekt daarom naar een vorm van familiemanagement die minder kostbaar is. Zij koesteren goedkopere oplossingen, zoals publicaties in personeelsbladen en het versturen van kerstkaarten. Minder persoonlijk en minder effectief.
Het chemische bedrijf Yamanouchi in Leiderdorp – het voormalige Gist Brocades – houdt zich verre van grote personeelsfeesten. Die worden slechts gehouden bij uitzonderlijke gebeurtenissen, zoals het tienjarig jubileum van de overname door de Japanners. Maar daar mocht de partner niet bij zijn. Toch wenst het bedrijf in contact te komen met de families van de werknemers. Het staat zelfs in het mission statement van Yamanouchi: service, innovatie en mensgerichtheid.
Op gezette tijden houdt het bedrijf een open dag voor de werknemers en hun families. “Daar zie je ook de opa's en oma's van werknemers,” zegt Karin Evers van corporate communications. “Die vinden dat prachtig, net als de werknemers. Ze zijn trots op hun bedrijf en willen dat aan hun familie laten zien.”
Thuiszorg
Goed familiemanagement behelst echter meer dan een groot personeelsfeest en een kinderpartijtje van de baas. De bron van het succes ligt in de bedrijfscultuur. Hoe beter de bedrijfscultuur, hoe gemakkelijker die is over te dragen op de gezinnen van de werknemers. En dat kan heel ver gaan. Soms wordt een initiatief zelfs gedragen door de partner van de werknemer.
Het aannemersbedrijf Hulsink in Ootmarsum, onderdeel van de BAM Groep, kent een vorm van thuiszorg die wordt uitgevoerd door de partners van de medewerkers. Hulsink Thuiszorg, zoals de naam luidt, is bedoeld voor werknemers die problemen hebben met kinderopvang of ziekte aan het thuisfront. Veel werknemers melden zich in zulke gevallen ziek, om het huishouden over te nemen of op de kinderen te passen. Bij Hulsink staan 25 tot 30 vrouwen van werknemers paraat om de zorg in gezinnen waar die nodig is, over te nemen tegen een onkostenvergoeding. De werkgever faciliteert Hulsink Thuiszorg. “Totdat wij door de BAM Groep werden overgenomen, waren wij een familiebedrijf,” zegt Joop Heesink, voormalig financieel procuratiehouder bij Hulsink en drijvende motor achter de vrijwillige bedrijfsthuiszorg. “De sociale binding was heel sterk. Nog altijd werken hele generaties hier. De sfeer op het werk is altijd goed.”
Succesvol familiemanagement begint met een goed sociaal beleid. Zodra dat er is kunnen de gezinnen van werknemers worden ingeschakeld, liefst door een keur aan instrumenten in te zetten, van aandacht in het bedrijfsblad en personeelsfeesten tot attenties tijdens feest- en verjaardagen. Het werpt vruchten af, oordeelt universitair docent Van der Sluis. “Het is een bindingsfactor en een motivator. Werknemers krijgen het meer naar hun zin en de drempel om weg te gaan wordt hoger.”
Dat is ook de ervaring van Math Wiers, personeelsfunctionaris van De Brug, een klussen- annex bouwbedrijf in Heerlen met 120 werknemers. De Brug bemoeit zich intensief met de families van werknemers, onder meer door hen te betrekken bij personeelsfeesten en met de feestdagen iets voor de kinderen te organiseren. “Het wordt zeer gewaardeerd. Ik denk dat 80 tot 90 procent van de werknemers en hun partner onze personeelsfeesten bezoeken. Veel mensen kennen elkaar door deze initiatieven. Het zorgt voor netwerken op het werk. Je ziet ook gezinnen die onderling relaties leggen. Het verhoogt de collegialiteit.”
Familiemanagement helpt ook bij de arbeidsmarktcommunicatie. Moeite met personeelswerving heeft De Brug in het geheel niet dankzij het hechte team van werknemers. “Wij worden veel gebeld door mensen die interesse hebben in een baan,” zegt Wiers. “Vaak door kennissen van onze medewerkers.”
Psychologisch contract
Familiemanagement heeft echter ook een riskante keerzijde. Medewerkers die niets moeten hebben van de inmenging in hun persoonlijke leven, worden weggejaagd. “Het wordt wel heel moeilijk om werk en privé gescheiden te houden,” zegt Van der Sluis. “En vaak staat die scheiding al onder druk. Managers lezen thuis hun e-mail voor het werk, en op zondag bekijken ze alvast hun stukken voor de komende werkweek.” Familiemanagement is daar het spreekwoordelijke schepje bovenop. Vrijblijvend is het niet, zeker niet voor managers met verantwoordelijke banen. Bedrijven die een appèl doen op de gezinnen van hun managers, zien zich daarin niet graag gedwarsboomd. Managers die hun gezin afschermen voor deze invloed, liggen snel verkeerd in de ogen van de bedrijfsleiding.
“Als werkgever neem je het hele hebben en houden van je werknemers,” zegt Van der Sluis. “Het hele gezin wordt beïnvloed. Werknemers worden gedwongen om hieraan mee te doen. Niet in het arbeidscontract weliswaar, maar er is wel degelijk druk vanuit de organisatie. Dit heet het psychologisch contract. Doe je niet mee, dan sta je te boek als niet-loyale medewerker. Als je hier niet van gediend bent, kun je beter ergens anders gaan werken.”
