De babyboomers stoppen ermee. Tienduizenden familiebedrijven zoeken daardoor een opvolger, maar de erfgenamen staan niet te trappelen. “Of je belandt in een gespreid bedje, of je maakt het levenswerk van je vader kapot.”
Roberto Flören weet waar hij over praat. De onderzoeker familiebedrijven van de universiteit Nyenrode heeft van dichtbij meegemaakt wat een slecht geregelde bedrijfsopvolging kan aanrichten. “Toen mijn vader de kantoormachinehandel van mijn grootvader overnam, hebben de kleinkinderen opa drie jaar niet gezien. Er was onenigheid ontstaan.”
Flörens eigen ervaring is niet uniek. De opvolging in familiebedrijven is een heikel punt. Volgens de Europese Commissie veroorzaakt dat in Europa 10 tot 30 procent van de faillissementen. Uit eigen onderzoek van Flören, die geen interesse had om de zaak van zijn vader over te nemen en specialist is geworden op het gebied van familiebedrijven, blijkt dat slechts een kwart van de Nederlandse familiebedrijven de opvolgingskwestie heeft geregeld. Meer dan de helft heeft helemaal niets vastgelegd.
Dat kan de komende jaren voor grote problemen zorgen. Want Nederland staat aan de vooravond van een 'opvolgingsgolf'. “De babyboomers die in de jaren zeventig en tachtig een bedrijf zijn begonnen of dat van hun vader hebben overgenomen, stoppen ermee,” zegt Rob van Engelenburg, die zich bij de Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap met familiebedrijven bezighoudt. “Ondernemend Nederland vergrijst en wil eerder stoppen met werken.”
Overlijden
De komende vijf jaar zouden volgens de Rabobank alleen al in het midden- en kleinbedrijf 75.000 bedrijven in andere handen overgaan, als er tenminste belangstelling bestaat bij kinderen, management of derden. Dat zou 14 tot 18 miljard gulden aan overnamekosten vergen.
Het gaat daarbij zeker niet alleen om gezellige 'mama- en papa-zaakjes'. Veel bedrijven zijn uitgegroeid tot miljoenenondernemingen, waarvan vaak niet eens algemeen bekend is dat het om een familiebedrijf gaat, omdat de eigenaren graag op de achtergrond opereren. Liefst 83 procent van de Nederlandse ondernemingen is een familiebedrijf. En van de bedrijven met meer dan honderd werknemers wordt bijna de helft gecontroleerd dan wel gerund door een familie.
Alle reden dus om het opvolgingsprobleem serieus te nemen. Niet dat de ondernemers er zelf niet over nadenken, maar door de drukke dagelijkse gang van zaken komen ze er gewoonweg niet aan toe. Soms tot het echt te laat is, als ziekte of overlijden toeslaan. Flören noemt het de opvolgingsparadox. Hoewel meer dan bij andere ondernemingen een goede regeling van de opvolgingskwestie van belang is voor de ondernemer, zijn familie en de continuïteit van het bedrijf, wordt er minder aandacht aan besteed.
Adviseurs schatten dat voor het hele opvolgingsproces zo'n vijf tot tien jaar moet worden uitgetrokken. Die tijd is nodig om financiële en fiscale zaken te regelen, zodat de opvolgers niet ineens met torenhoge overnamekosten of vervelende belastingen worden geconfronteerd. Belangrijker nog is dat de ondernemer en zijn familie zich goed voorbereiden op de opvolging. Want overdragen van je eigen levenswerk is een emotioneel proces. Zeker als de opvolger uit de eigen familie komt.
Volgens Flören doet ruim de helft van de directeur-eigenaren de zaak het liefst over aan zijn kinderen. Het onderzoek van de Rabobank geeft aan dat uiteindelijk een derde dat ook als het logische alternatief ziet. In ongeveer de helft van de gevallen verkoopt de ondernemer zijn bedrijf aan een andere onderneming. Management buy-out en buy-in nemen in populariteit toe, maar vormen met nog geen 10 procent maar een klein deel van de bedrijfsovernames.
De overname binnen de familie is weliswaar de liefste wens van de directeur-eigenaar, het kan ook een tijdbom zijn onder de familierelaties en het bestaan van het bedrijf. Flören: “Bij een familiebedrijf spelen allerlei zaken door elkaar. Het eigendom van de onderneming, de leiding ervan en dan ook nog de familierelaties. Die vervlechting is de kracht van familiebedrijven, maar tegelijkertijd ook de zwakte. Daarom moet je bij opvolging iedereen die in een van die drie segmenten zit, betrekken. Management, ondernemer en zijn opvolger, maar ook de partners, en de kinderen die níet in het bedrijf willen.”
Flören en Van Engelenburg, en ook adviseurs van familiebedrijven zijn groot voorstander van het inschakelen van onafhankelijke deskundigen bij de overname. En niet alleen omdat die er dan een aardige boterham mee kunnen verdienen. “Er zijn genoeg instrumenten om een opvolging wél goed te laten verlopen, maar dan moeten de bedrijven daarvan wel op de hoogte zijn,” zegt Van Engelenburg. Flören: “Voor een adviseur geldt het emotionele aspect niet. Hij kan beter onderscheid maken tussen de harmonie in de familie en de continuïteit van het bedrijf. Bovendien, als er ruzie ontstaat kun je beter de adviseur de schuld geven dan elkaar.”
Incapabele opvolger
Er kan zo veel misgaan bij opvolging binnen de familie dat het een wonder is dat zoveel familiebedrijven al ettelijke generaties bestaan. Grote gevaar is dat de directeur-eigenaar blind is voor de gebreken van zijn zoon(s) of dochter(s) en de leiding van het bedrijf overdraagt aan een incapabele opvolger. Een ander struikelblok zijn de eigendomsverhoudingen van de familiezaak. Meestal – vaak is dat de beste constructie – doet de ondernemer het bedrijf in zijn geheel over aan het kind dat ook de leiding krijgt. Andere kinderen worden uitgekocht of krijgen hun deel via de erfenis.
Belangrijk is dat de verkoopwaarde van de onderneming goed wordt vastgesteld. Als de opvolger het bedrijf voor een prikkie kan overnemen, worden broers en zussen immers benadeeld in de erfenis. Ook het omgekeerde kan voorkomen. De waarde van vooral kleinere familiebedrijven is voor een groot deel afhankelijk van de persoonlijke goodwill van de ondernemer die het bedrijf leidt. Als die vertrekt kan het zijn dat veel klanten ook weggaan, waardoor de opvolger tot de ontdekking kan komen veel te veel te hebben betaald.
De zoon (meestal) of dochter (heel soms) die het familiebedrijf overneemt, kan rekenen op een hoog verwachtingspatroon. Flören: “Als opvolger kun je het nauwelijks goed doen. Als het goed gaat zegt iedereen dat je in een gespreid bedje terecht bent gekomen, als het slecht gaat maak je het levenswerk van je vader kapot.”
Vooral de overgang van de eerste naar de tweede generatie is lastig. “De bouwer van de zaak wil graag aan de touwtjes blijven trekken,” aldus Albert Jan Thomassen, directeur van het Centrum van het Familiebedrijf. “Dan krijg je de situatie dat er te lang twee kapiteins op één schip zitten. Of pa zegt dat hij het na zijn vertrek allemaal makkelijk kan loslaten, maar komt na verloop van tijd toch weer op de zaak. Uit onderzoek blijkt dat de meeste opvolgers vinden dat ze daarover veel hardere afspraken hadden moeten maken.”
Molotovcocktails
Opvolgingskwesties kunnen flink uit de hand lopen. Broers die elkaar bedreigen met molotovcocktails, een vrouw die haar zoon tegen de zin van haar man pusht als opvolger in het familiebedrijf. Elke adviseur van familiebedrijven heeft zijn eigen voorbeelden. Allemaal anoniem, want de familie houdt de problemen graag binnenshuis.
Dat lukt niet altijd. Weekblad Elsevier schetste vorig jaar een treurig beeld van de teloorgang van het familiebedrijf Egidius Janssen (EJA) – een producent van sluitingsmechanieken voor ordners – dat eind 1999 failliet ging en inmiddels, zonder bemoeienis van de familie Janssen, een doorstart heeft gemaakt in het Limburgse Belfeld.
Na een aantal succesjaren onder de broers Egidius en Huub Janssen, die het bedrijfje van hun grootvader uitbouwden tot een internationaal opererende miljoenenzaak, ging het bedrijf ten onder aan zelfgenoegzaamheid en onvoldoende kwaliteiten van de zonen. Een klassiek drama waarbij de familie met ruzie uiteenviel, geen besluiten meer konden worden genomen en het bedrijf de dupe werd.
Hylke Enzerink is interim-directeur van EJA, dat nu voor 70 procent eigendom is van financieringsmaatschappij NBM-Heller (de drie takken van de familie Janssen hebben ieder nog een aandeel van 10 procent). “De opvolging is een van de belangrijkste redenen dat het is misgegaan,” zegt Enzerink. “Je moet goed kijken naar de kwaliteit van de opvolgers. Als het om je eigen kinderen gaat is dat extra lastig. Daar is bij Egidius Janssen te optimistisch over gedacht.”
Het sterk afgeslankte EJA – ruim 130 mensen raakten hun baan kwijt – kampt volgens Enzerink nog steeds met de naweeën van het beleid van de Janssens, die niet alleen uitstekend voor zichzelf zorgden (voordat de problemen begonnen werd de helft van de aandelen verkocht en volgens Quote is de familie nu 140 miljoen gulden waard) maar ook het personeel goed beloonden. “Het personeel heeft meegeprofiteerd van de gouden jaren. Ze zijn een hoge beloning gewend. Dat is veranderd, we zaten op een verlies van maandelijks een miljoen gulden. Als je dat wilt omzetten in winst moet iedereen inleveren.”
Niet altijd hoeft een mislukte opvolging tot een faillissement te leiden. Leen Hoogvliet droeg vier jaar geleden zijn supermarktketen over aan zijn dochter Monique, maar is sinds maart vorig jaar zelf weer directeur. Zijn dochter is teruggetreden. “Ze had er geen zin meer in. Waarom precies, weet ik niet. Ik hoop dat ze me dat nog een keer vertelt. Maar ik ben blij dat ze op tijd is gestopt, dat is beter dan doorgaan tot het verkeerd loopt.”
Hoogvliet heeft de opvolging destijds vijf jaar voorbereid. “Mijn dochter wilde en ze was geschikt. Dat vond niet alleen ik, ook de commissarissen en de adviseur die we er bij hebben gehaald, stonden er achter. Daar hebben we scherp naar gekeken.”
Nu zijn dochter uit het bedrijf is, heeft Hoogvliet geen opvolger meer in de familie. Zijn andere kinderen gaven al eerder aan geen interesse te hebben. “Daar heb ik geen moeite mee. Ze moeten doen wat ze zelf willen. Ik verwijt mijn dochter Monique niets. Er zijn inmiddels twee nieuwe directeuren in het bedrijf aangesteld. Ik denk dat een overname door de directie nu de meest voor de hand liggende optie is.”
Faillissement is de beroerdste afloop van een slecht geregelde opvolging. Van een 'opvolgingsdip', zoals die na elke overname wordt verondersteld, is echter lang niet altijd sprake. De komst van een nieuwe generatie kan zeer heilzaam zijn voor een ingedut familiebedrijf, aldus Van Engelenburg van de Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap. “Vaak zie je bij familiebedrijven op den duur de groei stagneren. De ondernemer wil er eigenlijk mee stoppen, wordt voorzichtiger, heeft misschien geen zin meer in nieuwe, kostbare investeringen. Dan gaat het onder de opvolgers juist beter. Goed beschouwd heb je te maken met een starter in een bestaand bedrijf. Die brengt meestal nieuw elan.”
Betere opleiding
De verwachting van de Rabobank is dat het belang van het familiebedrijf de komende jaren afneemt. Bij de kleinere zaken is het automatisme waarmee de zoon de vader opvolgt allang verdwenen. De kinderen hebben hun vader, en meestal ook hun moeder, jarenlang al die tijd in de onderneming zien stoppen en hebben daar helemaal geen zin in. Met hun vaak betere opleiding kunnen ze elders makkelijker hun geld verdienen. Grotere familieondernemingen kunnen op een gegeven moment onbetaalbaar blijken voor de kinderen, of de kinderen missen eenvoudigweg de capaciteiten om de zaak over te nemen.
Volgens Nyenrode-onderzoeker Flören kan het familiebedrijf ook in de toekomst een belangrijke rol blijven vervullen. Als de overheid er tenminste meer aandacht voor krijgt. “Het belang van het familiebedrijf wordt stelselmatig onderschat, het imago is slecht. De opvolgingsgolf kan worden opgelost, maar dan moet de overheid meer aandacht aan deze bedrijven schenken. Meer kennis opdoen, meer voorlichting geven, de opvolging financieel aantrekkelijker maken. Het regelen van de opvolging is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de ondernemer zelf, maar als het straks bij veel familiebedrijven misgaat, kost dat veel banen. Dan zitten we echt met een probleem.”
De Waard Tenten
Pieter de Waard (57) heeft zijn bedrijf De Waard Tenten, dat door zijn vader na de oorlog werd opgericht, vorig jaar verkocht. “Mijn twee dochters hadden allebei geen trek in overname. Misschien hebben ze van te dichtbij meegemaakt wat een eigen zaak met je privé-leven doet. Ik heb geen pogingen gedaan om ze over te halen. Je moet je niet fixeren op opvolging binnen de familie. Ik heb me erbij neergelegd dat het bedrijf verkocht zou worden.
“Ik ben vanaf mijn vijftiende met dit bedrijf opgegroeid, ik zit dertig jaar in de directie. Op een gegeven moment merkte ik dat ik niet zo'n trek meer had in het dagelijks management. Je voelt zelf het beste aan wanneer je moet vertrekken. Je moet oppassen dat je zelf geen remmende factor voor de ontwikkeling van het bedrijf wordt.
“Een management buy-out is een aardig alternatief, dat zie ik bij andere familiebedrijven. Maar dan moet je echte ondernemers in het management hebben, die risico willen nemen. Dat zat er bij ons niet in.
“Verkoop heeft het voordeel dat je overal van af bent. Als je kinderen het bedrijf overnemen, blijf je zelf ook betrokken. Vaak financieel, omdat je nog deels eigenaar bent, of met advies. Ik heb de zaak nu helemaal verkocht. Ik blijf anderhalf jaar aan als adviseur en dan ben ik vertrokken.
“Voor het zwarte gat ben ik niet bang. Ik heb een camping in Zuid-Frankrijk waar ik meer tijd aan wil gaan besteden. Een soort terugkeer naar onze roots. Mijn vader begon ooit vanuit een camping met het maken van tenten, ik doe het andersom.”
Laarhoven Design
Onno Laarhoven (33) is ruim een jaar directeur van het door zijn vader Frans (60) in 1975 opgerichte Laarhoven Design, dat inrichtingen van beurzen en showrooms verzorgt. “Het is voor mij altijd duidelijk geweest dat ik in de zaak zou gaan. Ik werkte al van jongs af aan in de vakanties mee. Het is bijna een onontkoombaar traject, maar ik heb er geen moment spijt van gehad.
“Ik heb rechten gestudeerd, daarna drie jaar voor een bedrijf in hydraulische apparaten in het Midden-Oosten gezeten en ben toen in de zaak begonnen. Ik heb vestigingen in Duitsland opgezet en ben eind 1996 in de directie gekomen. Mijn vader wilde eigenlijk dat ik hem eerder opvolgde, maar toen voelde ik me er zelf nog niet klaar voor.
“Zo'n overname is best moeilijk. We hebben samen met een fiscalist een plan gemaakt en uitgevoerd. Maar het is vooral een emotionele kwestie. Mijn vader en ik gaan heel open met elkaar om, we vertrouwen elkaar. Maar ik had niet verwacht dat het hem zo goed zou lukken om die stap terug te doen. Eigenlijk vanaf het moment dat ik in de directie kwam, heeft hij zich terughoudend opgesteld. Als iemand naar hem toe kwam, zei hij: 'Je moet bij de nieuwe directie zijn'.
“Ik ben nu voor 50 procent aandeelhouder. De andere aandeelhouders zijn mijn collega-directeur en mijn twee zussen, die allebei geen belangstelling hadden om in de zaak te gaan. In de praktijk betekent het dat mijn collega en ik de beslissingen nemen.
“Ik doe dingen anders dan mijn vader. Hij was goed in verkoop, ik richt me meer op de organisatie. Maar over de koers van het bedrijf verschilden we nooit van mening. De ambitie is om fors te groeien. Dat is geen druk die ik van mijn familie voel, maar gewoon mijn eigen doelstelling.
“Mijn vader was 58 toen hij er uitstapte. Een goed moment. Hij bemoeit zich helemaal niet meer met de zaak, hij doet voor andere bedrijven advieswerk. Een keer in de twee weken komt hij even langs, dan drinken we een kop koffie, en praat hij even met de mensen.”
Van Bommel Schoenen
Frans van Bommel (58) is bezig zijn schoenenfabriek over te dragen aan zijn zonen Reynier (27), Floris (25) en Pepijn (21) die nu nog studeert. Zij worden de negende generatie in het uit 1734 daterende familiebedrijf. “We hebben geen vast recept voor de opvolging in de familie. In de eerste generaties was het een kwestie van vader op oudste zoon. Toen ik begon was het bedrijf in handen van mijn vader, zijn broer en twee neven. Ik was het enige kleinkind met belangstelling voor het vak. Dat is een geluk geweest, de opvolging is heel harmonieus verlopen. Als de zaak had moeten worden verdeeld over vijftien neven en nichten hadden we een probleem gehad.
“Ik heb mijn eigen opvolging heel vroeg geregeld. Toen de kinderen nog heel klein waren, heb ik bij de notaris laten vastleggen dat ze alleen directeur in het bedrijf kunnen worden als een commissie van accountant, aangesteld directeur en ondernemingsraad vindt dat ze capabel zijn. Ik heb iets te veel schoenenbedrijven teloor zien gaan om licht over opvolging te denken. Ik heb het expres laten vastleggen toen mijn kinderen heel jong waren, later gaat je eigen emotie te veel meespelen. En mijn zonen vinden het de gewoonste zaak van de wereld dat ik het zo heb geregeld.
“Mijn zonen leren het vak vanaf de basis. Reynier heeft in een schoenenfabriek in Italië gewerkt, op een schoenontwerpschool in Milaan gezeten en in een winkel in Parijs gestaan. Floris heeft een soortgelijk traject gevolgd. Ze moeten ervaring opdoen. Ik wil geen verwende snotapen die als 'zoon van' in een keer binnenkomen als directeur.
“De aandelen draag ik nu langzaam over aan mijn zonen. Daarbij is de afspraak dat ze hun aandeel aanbieden aan hun broers als een van hen besluit toch niet in de zaak te blijven. Zo zorg je ervoor dat alleen de kinderen die in het bedrijf werken, er ook iets over te zeggen hebben.
“Reynier en Floris werken al in de zaak. Ik probeer ze zo veel mogelijk bij het management te betrekken. Over anderhalf jaar wil ik stoppen. Dan komt mijn oudste zoon in de directie. Die is dan nog vrij jong. Zeven jaar geleden heb ik een mededirecteur aangesteld die twintig jaar jonger is dan ik. Hij wordt een soort tussenpaus.
“Het is hartstikke leuk dat mijn zonen zelf aangeven in dit vak te willen. Ik wil niet dat ze op hun veertigste naar me toekomen en zeggen dat ik ze in het familiebedrijf heb gepraat. Tja, waarom is Jordi Cruyff gaan voetballen, Axel Merckx gaan fietsen? Het is volgens mij een kwestie van genen.”
