Een manager is 70 procent van zijn tijd kwijt aan het managen van conflicten. Hij kán het conflict leren zien als een wens tot veranderen. Nicolette Bremerkamp is enthousiast over deze manier van denken over verandermanagement.
Een manager is 70 procent van zijn tijd kwijt aan het managen van conflicten. Naast het zelf ontwikkelen en toepassen van conflictoplossende vaardigheden en het eventueel inzetten van een professionele mediator kan hij het conflict leren zien als een wens tot veranderen. Het tijdig signaleren van deze veranderbehoefte is van vitaal belang voor een organisatie. Daarmee zitten we in het hart van de oplossingsgericht benadering van veranderen.
Ik ben de laatste jaren als coach én mediator erg enthousiast geworden over deze andere manier van denken over veranderen. Natuurlijk, elke manager is bezig een oplossingsgerichte sfeer te bevorderen, maar deze specifieke aanpak biedt een paar belangrijke extra’s. Oplossingsgericht managen en coachen is effectgericht (in vergelijking met de meer aanpakgerichte probleemoplossende benadering) en maakt optimaal gebruik van de creativiteit van iedere betrokkene.
Zwakke plekken
Meestal komt de behoefte aan beweging voort uit onvrede met de oude situatie en vervolgens is de aanpak sterk defectgericht. De zwakke plekken worden geanalyseerd. Wat ging er fout het afgelopen kwartaal en hoe voorkomen we dat we die fouten herhalen? Er wordt een stappenplan ontworpen met tussendoelen en na 3 maanden ontstaat er paniek omdat stap 3 niet gehaald is: een ingebakken teleurstelling. Het probleemgerichte traject wordt stroperig en dat is niet gek als je bedenkt dat het uitgaat van het negatieve en het analyseren van de fouten.
Competenties
Gebrek aan motivatie en weerstand tegen de voorgestelde veranderingen stapelen zich op en medewerkers stellen zich op als ‘bezoeker’ (jullie hebben misschien behoefte aan om de boel om te gooien maar ik niet!) als ‘klager’ (hoezo veranderen, wat is er dan mis met de manier waarop ik het deed?) en zelden als ‘klant’ (ik zie dat veranderingen aantrekkelijk zijn, voel mij gewaardeerd in mijn competenties en ik wil graag mijn steentje bijdragen).
Daarentegen, als het probleem niet gezien wordt als de oorzaak van het negatieve, maar als de eerste stap in een veranderbehoefte motiveert dat tot het bewegen naar een gewenste situatie. Zonder probleem geen veranderbehoefte.
Wat werkt?
Oplossingsgericht management en coachen richt zich vanaf het begin op de gewenste verandering. Dat zegt niet dat er niet over problemen gesproken wordt. Die vormen immers het aangrijpingspunt voor een veranderbehoefte. Het verleden wordt vooral geraadpleegd om te kijken welke oplossingen vroeger hebben gewerkt en of deze oplossingen in de toekomst ook kunnen werken.
Het grote succes van deze benadering zit hem tevens in het vooraf stilstaan bij de voordelen als je je voorstelt dat je (organisatie)doelen zijn gerealiseerd. Dan wordt veranderen aantrekkelijk.
Vervolgens kijkt men wat de eerste kleine stap in de richting van de gewenste situatie kan zijn. Een kleine stap heeft een paar voordelen waarvan ik er hier twee wil noemen. Met een kleine stap creëer je een grotere kans op succes. Niets is meer demotiverend dan veel energie steken in een grote stap die later toch niet goed uitpakt. Maar een misschien nog wel groter voordeel is dat het proces zelf hierdoor kenmerkend verschilt van de grote-stappen-benadering omdat er na elke kleine stap weer een nieuwe situatie ontstaat met nieuwe problemen die tot nieuwe veranderbehoeften en doelstellingen leidt. Zo houd je de vinger aan de kloppende pols van beweging en veranderen en blijft het proces ademen.
Veranderen is leuk!
Zoals gezegd: managers zijn veel tijd aan het managen van conflicten. Door het probleem als aanzet tot veranderen te zien, worden niet alleen meer problemen voorkomen, maar kan er veel meer positieve energie in het managen en de organisatie gestoken worden dan in het negatieve, cq het oplossen van problemen. Dat maakt ieders werk, inclusief dat van de manager, aantrekkelijker.
