Nederland bezuinigt op zijn personeelsbladen. Gezien de aard van veel van die periodieken niet iets om ongerust over te zijn. Toch is een goed personeelsblad zijn geld dubbel en dwars waard. Het hoofd communicatie: “Eén dag te laat, en ik krijg telefoontjes met de vraag waar het blad blijft.”
De Fabrieksbode dateert uit 1878 en is daarmee het oudste personeelsblad van Nederland. Maar dit najaar werd het werknemerskrantje van Gist Brocades op last van de directie gesloten. Het bedrijf is inmiddels opgeslokt door DSM en de bestuurders uit Geleen zagen zo'n autonoom werknemersgeschrift niet meer zitten. Het personeel van Gist Brocades ging er noodgedwongen mee akkoord. “Wij maken nu gebruik van intranet om de mensen te informeren,” meldt woordvoerder Hans Boelen van Gist Brocades. “Toen we nog zelfstandig waren, hadden we een eigen personeelsblad voor de locatie in Delft. DSM is opgebouwd uit business groups, waarvan er drie in Delft zitten. Maar de leiding heeft besloten om geen afzonderlijke locatiebladen meer uit te geven.”
Het is niet ongewoon dat directeuren hun personeelsblad de nek omdraaien. Shell schafte haar corporate personeelsblad af. Achmea richtte een paar jaar geleden een ware slachting aan onder de personeelsbladen van haar dochterbedrijven. Ict-bedrijf Logica legde het personeelsblad Link het zwijgen op. Soms moeten zelfs de redacteuren het ontgelden. Vorig jaar werd hoofdredacteur Wim Crezee van Havana, het interne blad van de Hogeschool van Amsterdam, ontslagen. Havana had het gewaagd een portret te publiceren van collegevoorzitter Simon Korteweg, dat was samengesteld uit reacties van derden. In plaats van koninklijk werd Korteweg vooral menselijk neergezet, zeer tegen de zin van de hoogwaardigheidsbekleder. In zijn toorn ontzegde hij Crezee de verdere toegang tot de hogeschool.
Dit soort persbreidel doet vreemd aan. Alom wordt immers erkend dat interne communicatie van elementair belang is. Raden van bestuur zijn er zelfs expliciet verantwoordelijk voor gemaakt. Werknemers moeten worden betrokken bij het reilen en zeilen van de organisatie, ze moeten meedenken en worden geïnspireerd hun beste beentje voor te zetten. En daarvoor zijn een goede informatievoorziening, geloofwaardige boodschappen en een professionele manier van communiceren broodnodig.
Een boodschap die business units, afdelingen en zelfs projectteams soms al te gretig tot zich hebben genomen. Op de kleinste en meest afgelegen afdelingen duiken personeelsbladen op. Mede dankzij de geavanceerde software en printers – waarmee in een vloek en een zucht prachtig verzorgd drukwerk kan worden geproduceerd. Vooral bedrijven die na een fusie of overname groot zijn geworden, wemelen van de kleine blaadjes en bulletins van vóór die tijd.
Het gevolg van al die nijverheid is dat bazen hun greep op de interne communicatie dreigen te verliezen. Bladen die niet passen in het beleid worden daarom onverbiddelijk getroffen door een verschijningsverbod. Dat maakt de weg vrij voor centraal gestuurde personeelsbladen. Een platform vanwaar de leiding het woord kan richten tot alle medewerkers, en met doordachte boodschappen een eenheidsgevoel bij het personeel kan bevorderen.
Ziekteverzuim
“Met ons personeelsblad Inter Aegon proberen wij binding en emotie te bevorderen onder onze medewerkers,” zegt Jan Driessen, hoofd communicatie bij Aegon. “Je kunt werknemers wel informeren via het intranet, maar daarmee bereik je niet iedereen en bovendien kun je niet alles overbrengen. Een personeelsblad heeft daarom een grote toegevoegde waarde. Bij ons kijken mensen echt uit naar het nieuwste nummer. Eén dag te laat, en ik krijg telefoontjes met de vraag waar het blad blijft.”
Op die manier kan een bedrijfsblad bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming. Ter gelegenheid van de dit jaar uitgereikte Grand Prix Bedrijfsbladen, een onderscheiding voor de beste bedrijfs- en personeelsbladen, publiceerde de Beroepsvereniging voor Communicatie enkele voorbeelden waarmee de winstgevendheid van het personeelsblad kan worden aangetoond. Zo kan goede informatie over reorganisaties het ziekteverzuim binnen de perken houden en zelfs de productiviteit verhogen. Dat kan tonnen of zelfs miljoenen guldens opleveren. En berichtgeving over nieuwe systemen of werkprocessen kan de implementatie versnellen, wat bijdraagt aan de bedrijfsresultaten.
“Ik ben ervan overtuigd dat ons personeelsblad veel meer oplevert dan het kost,” betoogt Driessen. “Het blad is van wezenlijk belang voor de interne communicatie. Het zorgt voor kruisbestuiving.”
Bedrijven die ervan doordrongen zijn dat bedrijfsbladen kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming, hebben er geen moeite mee om soms wel een miljoen gulden in het personeelsblad te pompen. Onwetendheid op de werkvloer schept immers onkunde, en zorgt voor demotivatie en een dalende productiviteit. Maar deze redenatie leidt er lang niet altijd toe dat personeelsbladen de toets der kritiek kunnen doorstaan. In hun angst het verkeerde signaal af te geven, bezwijken directeuren vaak voor de verleiding uitsluitend over de leuke kant van het werk te berichten. Want controversiële zaken leiden alleen maar tot onrust.
Stencils
“Leuke voorvallen, verjaardagen, uitjes, dat is wat wij publiceren in De Groene Golf,” zegt Don de Vries, personeelsmanager bij Stoop Groenvoorziening, een bedrijf met honderd medewerkers. “Op een aardige en gezellige manier vertellen we wat we hier meemaken. Voor de kinderen hebben we een puzzel. Sommige werknemers sturen wel eens een verhaal of een ansichtkaart in. Zulke bijdragen drukken wij altijd af. Net als berichten van medewerkers die iets te koop willen aanbieden.”
De Vries kan zijn enthousiasme voor De Groene Golf nauwelijks beteugelen. Als een editie een week te laat uitkomt, hangen de medewerkers mopperend aan de telefoon. En klanten die wel eens op bezoek komen, bladeren het blad bewonderend door. “We maken een blad dat heel wat beter is dan de stencils die andere werkgevers soms onder hun personeel verspreiden,” zegt een vergenoegde De Vries. Hij heeft maar één probleem. Het maken van een blad kost zo veel tijd en energie. “We moeten de zaak bij elkaar houden. Ga dat maar eens regelen.”
Veel bedrijven maken personeelsbladen op de automatische piloot. Ze hebben te weinig kennis van interne communicatie en begrijpen te weinig van professioneel bladen maken. En dat leidt tot te krappe budgetten. De werkgever wil vaak alleen geld uittrekken voor drukkosten en papier. Professionele tekstschrijvers, redacteuren, fotografen en vormgevers zijn te duur. Eigen mensen moeten dan de kolommen gaan vullen, wat geen onverdeeld succes is.
“Er ontstaat het spreekwoordelijke clubblad,” waarschuwt Fred Hermsen, partner van Maters & Hermsen Journalistiek, dat veel personeelsbladen ontwerpt en verzorgt. “Medewerkers gaan zelf artikelen schrijven, en leveren vijf pagina's tekst met dertig verschillende boodschappen in. Wordt het artikel ingekort, dan is de schrijver boos. Bovendien spelen bij de medewerkers hele andere belangen dan die van communicatie. Ze denken aan hun relaties op het werk en zijn dus voorzichtig met wat ze schrijven. Het gebeurt ook dat je te maken krijgt met auteurs die te veel kennis van zaken hebben. Als een personeelsfunctionaris een hrm-directeur interviewt over een nieuw pensioenstelsel, is de kans groot dat het artikel te ingewikkeld wordt.”
Glossy's
Grote bedrijven stellen inmiddels vaak de nodige faciliteiten beschikbaar, maar willen daarbij wel elke letter in hun greep hebben. Ze eisen gedoseerde informatie van bovenaf die de geesten rijp maakt voor het doel en de richting die de werkgever wenst. Dit streven leidt misschien tot glossy magazines voor het personeel, maar ze worden er niet altijd interessanter door.
Vopak World, het personeelsblad van Vopak, bijvoorbeeld staat bol van de zelfverheerlijking. Midden in het blad staren twee afdelingsmanagers met veiligheidshelmen elkaar veelbetekenend aan. In een onnavolgbaar verhaal vertelt het duo over de oprichting van Hub Agency, een zelfstandige afdeling met een unieke internetapplicatie. Het artikel wekt de schijn alsof Vopak World het personeel wil vertellen hoe het bedrijf in elkaar zit. Logisch, want Vopak is nog maar twee jaar geleden ontstaan na de fusie tussen Van Ommeren en Pakhoed.
“Een personeelsblad staat nooit op zichzelf,” zegt Roelf Middel, directeur van Tappan Communicatie, een bureau voor strategisch communicatieadvies. “Het hangt samen met het interne-communicatiebeleid. Is het de bedoeling om het bedrijf als eenheid te presenteren, of gaat het om het profileren van de onderdelen ervan? Een personeelsblad kan worden gebruikt om het bedrijfsbeleid te verankeren bij werknemers, maar het kan ook binding met het personeel bevorderen of zelfs dienen als uitlaatklep voor medewerkers.
De grote kracht van een personeelsblad is dat het in de communicatie tussen de leiding en de medewerkers de chefs in de organisatie overslaat. Als deze managers hun rol van communicator goed vervullen, is de noodzaak kleiner om in het personeelsblad allerlei werkgerelateerde informatie op te nemen. En dan kan er aandacht worden besteed aan andere zaken, zoals bedrijfscultuur.”
Een sterke greep van bovenaf komt de effectiviteit van de communicatie niet ten goede. Vaak leidt het tot verhalen waarin het management uitleg geeft over de eigen plannen en beslissingen, maar de interactie met de werkvloer ontbreekt. Het risico is groot dat de verhalen daardoor nauwelijks aansluiten bij de beleving en interesse van het personeel, de belangrijkste doelgroep.
Sommige bedrijven hebben reeds ondervonden waar dat toe kan leiden. KLM stopte een paar jaar geleden haar populaire personeelsblad Wolkenridder, een uitgave met smeuïge verhalen van de werkvloer en ruimte voor personalia. Het werd vervangen door Blauwdruk, een deftig magazine met meer ruimte voor beleid en visie op de luchtvaart. Op die manier hoopte de KLM-leiding meer aandacht te trekken voor haar beleid. Maar Blauwdruk flopte, niemand was er in geïnteresseerd. De Wolkenridder werd in ere hersteld.
Kortom, een kritische noot in het personeelsblad werkt als smaakmaker, zodat de droge kost uit de directiekamer makkelijker is te slikken. “Inter Aegon probeert het midden te houden tussen 'his master's voice' en luis in de pels,” zegt Driessen. “Als ik na het uitkomen van een nieuwe editie geen managers aan de lijn heb die zich over artikelen beklagen, is het geen goed nummer. Natuurlijk kan de directie ingrijpen. Maar het zou ten koste gaan van de effectiviteit van de interne communicatie en daarmee van de toegevoegde waarde.”
E-zine
Sommige werkgevers hebben hun personeelsbladen vervangen door digitale tijdschriften, e-zines genaamd. Ict-dienstverlener Logica verving haar personeelsblad Link door de e-zine Hot News. Het voordeel van e-zines is dat ze direct op de actualiteit kunnen inspelen. Een papieren versie heeft al gauw een productietijd van een maand. Om die reden liet KLM het oktobernummer van Wolkenridder niet verschijnen. De productie was voor 11 september van start gegaan, met als gevolg dat het oktobernummer de indruk wekte dat er geen ramp had plaatsgevonden. Nadeel van een e-zine is dat het nauwelijks emotie oproept. Bovendien is het niet voor iedereen toegankelijk. Niet iedere werknemer beschikt immers over een computer of een aansluiting op het intranet. Sommige bedrijven, zoals Aegon, hebben een e-zine voor actueel nieuws en een personeelsblad voor achtergronden.
8 Personeelsbladen beoordeeld
Ietje Zéguers is voorzitter van de jury van de Grand Prix Bedrijfsbladen, een onderscheiding die jaarlijks wordt toegekend aan het beste bedrijfs- en personeelsblad van Nederland. Management Team vroeg Zéguers de volgende acht personeelsbladen, bedoeld voor de eigen medewerkers, te beoordelen.
Pantograaf
Bedrijf: Railbedrijf NS
Frequentie: 10 keer per jaar
Zéguers: “Pantograaf is een compleet blad, het is journalistiek van opzet. De onderwerpen worden dichtbij gehaald, zijn helder vertaald naar de praktijk van alledag met daarop het commentaar van medewerkers die ermee te maken hebben. Alle meningen – ook kritische – worden gerespecteerd. Het blad laat het bedrijf zien zoals het is: menselijk en dichtbij. Dat gebeurt ook als het de sluiting van een afdeling betreft onder de titel: ‘Wel duidelijkheid, geen happy end’. De rubriek ‘Het Dilemma’ waarin medewerkers worden uitgedaagd zich te verplaatsen in ongemakkelijke situaties die te maken hebben met de veranderingen in de organisatie, is een regelrechte topper. De redacteuren weten voor wie ze schrijven: ze hebben zorgvuldig een ijkpersoon samengesteld, een vertegenwoordiger van de lezer. Ook de directeur, die maandelijks een column schrijft, heeft die persoon duidelijk voor ogen.”
Specie
Bedrijf: Hollandse Beton Groep
Frequentie: 11 keer per jaar
Zéguers: “Specie staat in tegenstelling tot Pantograaf veel minder dicht bij de lezers. Dat komt mede doordat het personeelsblad voor het hele concern is bedoeld. Een wat grotere afstand tot de medewerkers is dan haast niet te voorkomen. Jammer is dat in het blad heel veel projectleiders en managers aan het woord komen, maar nergens de medewerker op uitvoerend niveau zijn verhaal vertelt. Erger nog: die uitvoerende medewerker fungeert alleen op foto’s en dan ook nog naamloos. De Hollandse Beton Groep is een groot concern en intern worden dan ook andere bladen uitgegeven die dichter bij de werknemer komen. Maar wil het bedrijfsblad gelezen worden, dan zal het toch moeten knokken tegen die afstand.”
Inter Aegon
Bedrijf: Aegon
Frequentie: 10 keer per jaar
Zéguers: “De verhouding tekst-beeld is voor elke redactie een punt van aandacht. Maar zelfs als het formeel klopt, kan nog door een verkeerde letterkeuze, kolombreedte of gebruik van tussenkoppen het idee ontstaan dat er wel erg veel tekst te verteren valt. In elk nummer van Inter Aegon staan wel een paar verhalen die te veel uithoudingsvermogen vragen. Heel wat beter te consumeren zijn de pagina’s met gemengd nieuws. Een interessante rubriek is ‘De Kwestie’ met meningen over topics. Jammer alleen dat de reacties op die meningen ontbreken. De redactie zou de juiste verklaringen en antwoorden bij de juiste figuren in de organisatie vandaan moeten slepen. Maar die stap blijft helaas uit.”
Rbij
Bedrijf: Rabobank Nederland
Frequentie: 11 keer per jaar
Zéguers: “Rbij is een aantrekkelijk en professioneel gemaakt blad. Het is bijna een vakblad. Het levert brede informatie, laat de context van ontwikkelingen zien, geeft toelichting en verklaring met zo nu en dan een blik over de schutting bij de concurrenten. Volwassen onderwerpen zoals genuanceerde reacties op nieuwsberichten in de pers en beleidsmatige ontwikkelingen maken de identiteit van de organisatie duidelijk. In levendige en directe taal komt alles voor het voetlicht. Een goed voorbeeld voor al die bladen die zo graag alles willen uitleggen en waar deskundigen kolommen tekst krijgen die volledig over de hoofden van de lezers heen gaan.”
Inside
Bedrijf: KPMG
Frequentie: 11 keer per jaar
Zéguers: “De artikelen in Inside zijn van een behoorlijk hoog abstractieniveau. Daarnaast staan er gelukkig ook veel human interest-verhalen in die een mooie relatie met e-media hebben. Dat voorkomt echter niet dat het blad weinig journalistiek is; het is nogal ‘uitleggerig’. Een minpuntje vind ik de eenzijdige invalshoek van het periodiek. De artikelen zijn nogal eenvormig van toon. Verder is het jammer dat er in het blad weinig of geen terugkoppeling van klanten is, waar al die KPMG’ers toch dagelijks mee te maken hebben. De informatie is wel gedegen en betrouwbaar, conform de bedrijfscultuur, met goede aandacht voor onderzoek. Maar jammer is weer dat de starre vormgeving het doorlezen bemoeilijkt in plaats van vergemakkelijkt. En dan die puzzel op de achterpagina! Een organisatie die zijn mensen heeft ingehuurd om dagelijks ingewikkelde problemen op te lossen heeft dat toch niet nodig om het blad leesbaar en aantrekkelijk te houden?”
Monitor
Bedrijf: Koninklijke Landmacht
Frequentie: 12 keer per jaar
Zéguers: “Peptalk van het hoogste gezag is een onderwerp dat met het grootste vakmanschap moet worden bedreven. Bij Koninklijke Landmacht is gezag echter geen vies woord. Het blad zou vol kunnen staan met gespierde taal, maar in werkelijkheid laat het oprechte betrokkenheid zien van de militairen die deelnemen aan vredesoperaties en hun relaties. De vrijwilligersredactie, aangestuurd door een professional, weet er een warm én interessant geheel van te maken. Monitor is geloofwaardig en leesbaar, met tussen de regels door de nodige feedback op beleid en ontwikkelingen.”
Intervisie Magazine
Bedrijf: Interpolis
Frequentie: 10 keer per jaar
Zéguers: “Het doel van Intervisie Magazine is tweeledig: kennis vergroten door opiniërende achtergrondinformatie te brengen en fungeren als bindmiddel om zo de houding van de medewerkers te beïnvloeden. Sommigen huldigen de mening dat zulke duidelijke interne-communicatiedoelstellingen zich moeilijk laten rijmen met een journalistieke benadering. Intervisie Magazine laat zien dat dat wel heel goed kan. Zo plaatste het blad onlangs een interview met medewerkers die niet mee willen verhuizen en dus naar een andere baan moeten uitzien. Vakwerk!”
Tellus
Bedrijf: Ministerie van VROM
Frequentie: 11 keer per jaar
Zéguers: “VROM geeft een opinieblad uit dat het integraal werken een impuls moet geven. Een belangrijk doel volgens de politieke en ambtelijke top. Tellus volgt de discussies op ambtelijk niveau en heeft een rol te vervullen tijdens de beleidsontwikkeling, -uitvoering en evaluatie. Wanneer dat niet vakkundig wordt aangepakt, ontstaat een taai en onleesbaar blad dat zichzelf veel te serieus neemt. Tellus is een volwassen magazine geworden: levendig en veelzijdig. Een blad dat in het kerstnummer zelfs een modereportage van feestkleding opneemt met de eigen medewerkers als mannequins. Maar dat ook schrijft over duurzaamheid, ruimtelijke kwaliteit en de klimaatconferentie.”
