Uitzendbureau YoungCapital krijgt na twee decennia snelle groei (tot een omzet van meer dan een half miljard in 2019), nu een flinke tik. En wat dan steekt: YoungCapital komt als groeibedrijf niet in aanmerking voor de loonsteun van de NOW. Het kan niet de 20 procent omzetdip aantonen die een voorwaarde is voor de regeling, vertelde CEO Ineke Kooistra tijdens een webinar van MT/Sprout. Randstad heeft er intussen wel recht op en dat levert de merkwaardige situatie op dat bij KLM de flexkrachten van Randstad worden gecompenseerd, maar dat YoungCapital niets kan doen voor zijn kandidaten.
Kijk hier het hele webinar terug
We zijn geen Apple
‘We nemen al heel veel kosten voor onze rekening als groeibedrijf. Dan willen we wel graag fair play hebben’, aldus Kooistra, die ‘volop in de lobby’ is om deze situatie te veranderen. ‘De NOW-regeling moet worden aangepast voor uitzendkrachten: niet de omzet van het uitzendbureau dat ze ter beschikking stelt, maar de omzet bij de opdrachtgever zou het uitgangspunt moeten zijn voor de steun.’ En vergeet niet: de marges op die half miljard omzet zijn bescheiden, dus YoungCapital kan het zich niet permitteren uitzendkrachten door te betalen uit eigen zak. ’80, 90 procent van die omzet zijn salariskosten. We zijn geen Apple.’
Kooistra was samen met Hugo de Koning te gast bij MT. De Koning is mede-oprichter van YoungCapital en nog altijd als aandeelhouder intensief betrokken bij zijn bedrijf. Tijdens het live webinar deelden zij hoe Young Capital en hun mensen de crisis ondergaan, en formuleerden de eerste lessen. Deelnemers vuurden tijdens de sessie volop vragen af aan de CEO en de ondernemer.
Stel scenario’s op
De bottom line: bereid je voor op een crisis, en kom onmiddellijk in actie zodra dat nodig is. Wat dat betreft heeft YoungCapital tijdens de vorige crisis in 2008 leergeld betaald. Kooistra was toen nog niet aan boord, maar De Koning herinnert zich het nog goed: ‘Van de ene dag op de andere misten we een derde van onze uitzenduren. Ik wist niet wat me overkwam! We hadden toen helemaal geen scenario’s klaarliggen voor het what if van een recessie.’
Die scenario’s lagen nu wel klaar, zegt Kooistra. ‘We hebben er drie op de plank liggen, met een variant waarin alles nog minder gaat dan nu en een waarin alles veel heftiger gaat worden dan we nu denken. Compleet met uitgewerkte forecasts en een structuur voor het bedrijf die past bij de omzetverwachtingen. We weten daardoor wat we moeten doen. Dat maakt ons rustig, het maakt dat we in control zijn.’
Kom direct in actie
Het bewijs: welgeteld 10 minuten nadat Rutte in zijn speech aankondigde dat Nederland op slot ging, werd alles daarvoor bij YoungCapital in gang gezet. ‘We wisten dat we direct actie moesten ondernemen en de sentimenten binnen het bedrijf moesten gaan managen. Gelukkig waren we al goed voorbereid.’
We hebben drie scenario’s op de plank liggen
Kooistra riep het ‘corona crisisteam’ op, met alle disciplines: finance, hr, IT, operaties, uit verschillende lagen van het bedrijf. 70 tot 80 procent van de eigen mensen ging vanuit huis werken. ‘We hadden de IT goed ingericht, iedereen was meteen goed bereikbaar en kon gelijk thuis aan de slag.’
Tegelijkertijd nam Kooistra maatregelen om de kosten nog enigszins in verhouding te krijgen met de te verwachten omzetdip. Het marketingbudget ging van een paar miljoen naar 0. Vestigingen werden gesloten. De huurcontracten van alle vestigingen en die van alle eigen flexkrachten werden onder de loep genomen. Na een groei waarin de omzet jaarlijks bijna verdubbelde, kampte YoungCapital plots met flinke overcapaciteit.
Leg uit wat je doet
Het gaat op dit moment goed met Kooistra en haar 1.500 mensen. ‘Iedereen is gezond, maar het is wel alsof je elke dag een marathon rent. De saamhorigheid die we voelen is echt geweldig, en mensen hebben me echt verbaasd, ook met alle verborgen talenten die naar boven komen.’ Er zijn borrels en pubquizzen via video, teams beginnen hun dag met een hangout. Zelf ging Kooistra de eerste weken elke dag mee in de hangouts. ‘Om de eerste paar hobbels te nemen, de belangrijkste problemen te tackelen. Inmiddels vergader ik er 2 à 3 keer per week remote met mijn team. Daarnaast maak ik ook filmpjes met een boodschap voor alle mensen.’
Wat die communicatie betreft is er snel geleerd. ‘We namen onze kostenmaatregelen, maar weten nu dat we daar eerder een toelichting op hadden moeten geven. We zijn wel transparant, maar als groot bedrijf moet je zorgvuldig communiceren om te voorkomen dat je scenario’s waarheid worden. Je moet je mensen dus voorhouden: we zijn deze opties aan het bekijken, we houden de ontwikkelingen in de gaten maar handelen naar de dag van vandaag.’
‘We hebben hangouts belegd, ook met onze CFO Peter Ligteringen, en er is inmiddels begrip en realiteitszin bij de mensen. Als we afscheid moeten nemen van mensen, begrijpen ze waarom we dat moeten doen. Vooral bij de flexmensen is toch de belangrijkste vraag: Heb ik straks nog een baan? Ik zou ze dat het liefst toezeggen, maar kan het niet. We moeten er met elkaar doorheen: drie stappen terug en straks weer vier vooruit.’
Houd business-updates met klanten en leveranciers
Met hun grote klanten hebben zowel De Koning als Kooistra dagelijks contact. ‘We geven bijna dagelijks een business-update, ook voor onze klanten en leveranciers. We zijn met klanten in gesprek: wat ga je doen? Gaan we samen deze crisis doorstaan, ga je afschalen en wat betekent dat voor de kandidaten? Je ziet dat er dramatische beslissingen worden genomen en dat doet ons ontzettend veel pijn. Dit is echt een mensenbedrijf: mensen zijn ons kapitaal, zowel de mensen die bij ons in dienst zijn en de mensen die we extern plaatsen.’
Komen er ook goede dingen voort uit de crisis? Jazeker, en dat is allereerst intern te zien. ‘Het crisisteam komt ineens allerlei dingen tegen die beter kunnen worden aangepakt, en dat wordt nu snel opgelost.’ De Koning: ‘Het is nu tijd voor bezinning: “We zijn zo lang zo hard gegroeid, is dat allemaal wel goed gegaan? Welke afdelingen heb ik nu allemaal ingericht, waar kan het beter, slimmer, sneller?” We waren naar buiten toe het meest innovatieve bedrijf in onze sector, maar eerlijk gezegd kan onze productiviteit nog wel omhoog. Daarvoor gaan we met IT aan de slag, om te zorgen dat we straks weer het gas erop kunnen doen.’
Nieuwe kansen ziet Kooistra ook in de markt. De ‘vitale’ krachten voor de zorg, maar ook de supermarkten, een bezorger als Picnic en distributiecentra zijn op dit moment erg gevraagd. De vraag bij installateurs van zonnepanelen en andere functies rond de klimaattransitie houdt ook aan, en de financiële sector blijft mensen nodig hebben. Maar op de langere termijn ziet ze ook verandering. ‘Er zullen nieuwe profielen ontstaan. Bedrijven gaan nadenken: wat voor medewerkers hebben we nodig in deze crisis en erna? Neem de zorg: ik kan me voorstellen dat verplegend personeel andere kwalificaties moet hebben. Dan is het goed dat wij een ontwikkelbedrijf zijn: we kunnen mensen heel snel opleiden, ook op maat.’
Na de crisis
Het is nog te vroeg om plannen te maken voor na de crisis, zeggen zowel De Koning als Kooistra. De Koning: ‘Als je kijkt hoeveel mensen nu al op LinkedIn een baan zoeken, en naar onze eigen vacatures. Hoe hard dit bedrijven raakt. Dan zou het een droom zijn om te denken: Rutte verklaart alles voor open en we gaan aan het werk alsof er niets is gebeurd.’
‘Wij zijn natuurlijk vooral gericht op jonge werknemers’, zegt Kooistra. ‘Wat gebeurt er straks met de afstudeerders? Zit er nog iemand op je te wachten, zoals de afgelopen jaren? Ik denk dat het belangrijk is om je zorg uit te spreken over de recessie, maar ook bezig te zijn met nadenken over een oplossing. Dat is ook mijn oproep aan de overheid: dit heeft heel veel impact, laat het niet langer duren dan nodig is. Natuurlijk gaat dit over gezondheid. Maar business wise gedacht: er moet in de toekomst ook geld zijn om de mensen in de ziekenhuizen te kunnen betalen.’
Kijk hier het hele webinar terug
Eerdere webinars
- Ben Tiggelaar: ‘Duidelijkheid geven, dat is nu je taak als leider’
- Patrick van der Pijl: ‘Deze tijd vraagt om een rebel mindset’
