Dit is de psychologie achter je werkplek

Christian Catalini, assistent professor aan de Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management, doet al jaren onderzoek naar de economische aspecten van innovatie en ondernemersschap. Volgens hem zorgt het traditioneel samenplaatsen van werknemers per afdeling voor focus en efficiëntie. Tegelijkertijd, zo zegt Catalini, kan het mixen van mensen van verschillende disciplines juist leiden tot innovatie.

Ben Waber, ceo van het Amerikaanse bedrijf Sociometric Solutions, gelooft zeer in de impact van zo’n weldoordachte stoelendans. Zijn bedrijf meet aan de hand van sensoren, die worden gedragen door de werknemers, wie zoal met wie praat op het werk, hoe lang dat gebeurt, hoe geanimeerd, enzovoorts. Door deze data te combineren en te vergelijken met data van goed presterende teams, kan bepaald worden waarom het ene team beter functioneert dan het andere. Directe ‘buren’ op kantoor zorgen volgens Waber voor 40 tot 60 procent van de sociale interactie, persoonlijk dan wel per mail, van deze medewerker gedurende de werkdag. Met iemand die net even verder weg zit, praat je amper – slechts 5 tot 10 procent van je tijd.

Het mixen van medewerkers van verschillende disciplines werkt, stelt Waber. Zo besloot een farmaceutisch bedrijf, waar Sociometric Solutions een onderzoek uitvoerde, de werkplekken van hun salesmensen te combineren met niet-salesmensen. Niet alleen ging de onderlinge interactie tussen deze groepen met tien procent omhoog, ook de verkoopcijfers van het salesteam stegen met tien procent.

Het maandelijks rouleren van werknemers langs verschillende afdelingen is op zichzelf niets nieuws. Enkele jaren geleden werd deze vorm van inspiratie opdoen al aangemerkt als een trend. De huidige trend van afdelingen combineren is echter een stuk drastischer. Neem het New Yorkse reclamebureau MODCo Media. De afgelopen jaren probeerde het drie verschillende werkplekopstellingen uit. Zo’n zes maanden lang zaten de accountants zij aan zij met de media-inkopers in de hoop dat de partijen iets van elkaar zouden opsteken. Die kennisoverdracht was er wel degelijk, hoewel het voor de accountants niet al te best uitpakte. De media-inkopers pikten de financiële werkzaamheden van hun accountant-collega’s zo goed op, dat het reclamebureau besloot de volledige accountancy-afdeling te schrappen. Aleen de cfo bleef achter om het accountancy-werk van de media-inkopers te checken. ‘Een besparing,’ zo vertelde ceo Erik Dochtermann tevreden aan The Wall Street Journal, ‘van een paar honderdduizend dollar per jaar.’

Ook het naast elkaar plaatsen van verschillende persoonlijkheden kan een gunstige invloed op de werkvloer hebben. Neem de extraverte persoon die de introvert collega uit z’n schulp trekt en zo meer laat participeren of juist de introverte persoon die de herrie van de extraverte collega tempert. Sigal Barsade, professor aan de management-afdeling van Wharton, de Universiteit van Pennsylvania, specialiseerde zich onder meer in het effect van emoties binnen organisaties. Mensen met vergelijkbare emotionele temperamenten werken volgens haar het beste samen en zouden dus bij elkaar geplaatst moeten worden. Maar een gestresste werknemer die tegen een burn-out aanzit, kan ook ‘emotioneel gemanaged’ worden door hem of haar juist te omringen door vrolijke, energieke medewerkers. ‘Mensen nemen elkaars emoties letterlijk over alsof ze door een virus worden aangestoken,’ zegt Barsade.

Zeer serieus neemt ook de reiswebsite Kayak zijn kantoorindeling. Tot eind vorig jaar boog mede-oprichter Paul English zich met enig fanatisme over deze indelingstaak. English, ook docent aan de Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management, keek bij zijn kantoorplan niet alleen naar persoonlijkheden, maar ook naar politieke kleur en of iemand al dan niet de neiging had te laat op kantoor te arriveren. Door de laatkomer met vroege vogels te omringen die het te laat komen overduidelijk afkeurden, kon hij dit gedrag eenvoudig bijsturen.

Naam maakte ook de Brit Guy Lawrence met zijn kantoortuinenaanpak. Lawrence werd ceo van Vodafone UK nadat hij eerst Vodafone Nederland had geleid. Op de Engelse Vodafone campus in Newbury gooide hij niet alleen de indeling drastisch om, hij verwijderde ook de muren, verbood papier en plaatste iedereen, ongeacht functie in dezelfde open ruimte. Niemand had meer een vaste computer of vaste telefoonlijn. Wel hadden de werknemers een la, een mobiel en een laptop. Voor de kantoorplekken gold: wie het eerst komt wie het eerst maalt. Zelfs de ceo had geen eigen privé-kantoor meer. Het betekende dat ook hij gewoon goed op tijd moest komen als-ie zijn favoriete plek bij het raam wilde veroveren, aldus Lawrence.Beeld via Flickr.