Om de Toyota Way volledig te integreren, moet de bedrijfscultuur op de schop. Deze bedrijven bewijzen dat het kan.
Geen idee wat de Toyota Way inhoudt? Lees dan ook: wat je moet weten over lean management.
#1. Achmea
Hogere productiviteit, een snellere oplevering, minder fouten, betere communicatie, minder arbeidskosten en meer tevreden medewerkers. Dat zijn de voordelen van het leanprogramma Samen Effectief Naar Succes (SENS) van Achmea. De verzekeraar heeft het programma ontwikkeld om meer controle te krijgen over de processen en om de kosten behapbaar te houden. Dat lean worden niet altijd even makkelijk is, bewijst deze case.
Blijven proberen
Het bedrijf is drie keer opnieuw begonnen, omdat de eerste twee keer de benadering van SENS niet bleek aan te sluiten bij de praktijk in de IT. Na anderhalf jaar is de IT-procesketen van Achmea stukken leaner dan voorheen. Het testen van systemen en de vele afdelingen die ieder project behandelden bleken de grootste verspillers. Er wordt nu meer in de praktijk getest, teams zijn beter ingedeeld en er wordt meer informatie tussen de teams gedeeld.
#2. Herman Miller
Halvering van het aantal handelingen in de productie, minder productiehallen en geen voorraad. Dat leverde de verdieping in het Toyota Production System (TPS) meubelfabrikant Herman Miller op. Doordat twee werknemers van Herman Miller een half jaar lang bij GHSP, leverancier van Toyota, werkten, leerden ze de fijne kneepjes van de lean-principes. Het leerproces – dat in 1995 begon – is nog steeds niet ten einde. Wel zijn alle afdelingen onder de loep genomen. Daardoor werd onder meer het aantal benodigde handelingen in de productie bijna gehalveerd, zodat er mensen vrijkwamen voor nieuwe productielijnen.
Ook in crisistijd
De Toyota Way
De Toyota Way is de basis van het wereldwijde succes van Toyota. Het zet de traditionele manier van werken, denken en handelen binnen een bedrijf overboord. De Toyota Way bestaat uit twee basisprincipes: continu verbetering en respect voor mensen. Deze aanpak leidt tot meer efficiency, verantwoordelijkheidsgevoel en openheid. In 2001 maakte Toyota voor het eerst zijn filosofie kenbaar onder de noemer ‘The Toyota Way 2001’. Dat deze methode ook in tijden van crisis een voordeel kan zijn, bleek wel toen in 2008 in een kwartaal tijd 28 procent minder omzet werd gedraaid dan het jaar ervoor en 1.400 werknemers het veld moesten ruimen. Desondanks wist Herman Miller dat kwartaal winstgevend af te sluiten. En inmiddels ziet het bedrijf weer een opgaande lijn. Het geheim zijn de zeer getrainde medewerkers – het verloop bij de meubelfabrikant is opmerkelijk laag – en het vermogen om productielijnen in korte tijd aan te passen of volledig om te bouwen.
#3. Azienda Sanitaria di Firenze
Het aantal patiënten per bed per jaar is toegenomen, het kostenniveau is gelijk gebleven, de gemiddelde duur van het patiëntenverblijf en de inhoud van het magazijn is afgenomen en het aantal papieren formulieren is gehalveerd. Kortom, de grootscheepse reorganisatie heeft het Italiaanse ziekenhuis Azienda Sanitaria di Firenze flink wat opgeleverd. Het oudste ziekenhuis van Europa moest in 2004 op de schop. De wetten van lean management in acht nemend, werd het digitale medisch dossier geïntroduceerd. De 120 departementen werden herverdeeld in negen departementen en daarbinnen weden de bedden opgedeeld in chirurgie en non-chirurgie.
Niet iedereen even enthousiast
De medische staf was not amused met deze nieuwe indeling. Het verplegend personeel daarentegen was er maar wat blij mee. En terecht. Want nu werkelijk alle afdelingen op de schop zijn geweest, is het Italiaanse ziekenhuis op dit moment een van de meest efficiënt opererende ziekenhuizen ter wereld.
# 4. Tesco
Minder voorraad in het distributiecentrum, een snellere levertijd en minder handen dat een product aanraakten. Dat is de winst van het totaal vernieuwde bevoorradingssysteem van Tesco. De Britse supermarktketen introduceerde midden jaren ’90 een bevoorradingssysteem waarbij de kassa’s in de winkels rechtstreeks linken met de distributiecentra. Toen ook de leveranciers op dit systeem aangesloten werden, was er nauwelijks nog een voorraad nodig bij de distributiecentra. Een fles frisdrank van een Britse leverancier lag binnen 5 dagen in het schap bij Tesco in plaats van 20 dagen na productie. Deze methode leverde Tesco in de jaren ’90 de laagste kostenbasis onder Britse supermarktketens op waardoor het bedrijf in ruim tien jaar tijd groeide van 500 naar 2.500 vestigingen.
Blijven vernieuwen
Deze case was een groot succes in de jaren ’90. Maar het bewijst ook dat je nooit klaar bent met je bedrijf lean maken. Immers, over 2012 rapporteerde de Britse supermarktketen een winstval van 52 procent. Vorige maand is Tesco definitief vertrokken uit de Verenigde Staten en ook de Chinese afdeling is van de hand gedaan. De keten geeft niet op. De eerste signalen wijzen erop dat de ingevoerde herstructurering om een multichannel retailer te worden zijn vruchten afwerpt en de omzet groeit harder dan bij welke concurrent ook wereldwijd.
