De meest sterke merken en waardevolle organisaties zijn voorspelbaar. En dat moeten ze koesteren. Kijk maar naar Albert Heijn.
Wat veel organisaties hun strategie voor de toekomst noemen, is in de meeste gevallen een reactie op het verleden. De golfbewegingen zijn voor iedereen herkenbaar: na een periode van focus volgt vrijwel zonder twijfel een periode van diversificatie. En na een periode van decentralisatie staan alle seinen ineens op centralisatie of concentratie. Deze strategische cycli maken dat organisaties vrijwel niet meer groeien. De meeste laten een patroon zien van groei, krimp, groei en dan weer krimp.
De oorzaak ligt vaak bij bestuurders die het anders willen doen. Voor hen is voorspelbaar een saai woord dat bovendien geen statuur geeft. Toch kunnen organisaties voorspelbaarheid maar beter koesteren. Want in de meeste gevallen zijn het de voorspelbare organisaties die uitgroeien tot de sterkste en meest waardevolle merken. Albert Heijn is een uitstekend voorbeeld.
Ahold is ander verhaal
Albert Heijn: optimist en innovator
Alhoewel onlosmakelijk met elkaar verbonden, is Albert Heijn écht iets anders dan het moederconcern Ahold. Ahold werd in 1973 opgericht als holding voor de verschillende activiteiten die supermarktketen Albert Heijn tot die tijd had ontplooid. Albert Heijn is – in elk geval in Nederland – de belangrijkste activiteit en dat lijkt alleen maar toe te nemen. De strategie van Ahold en Albert Heijn wijkt fundamenteel van elkaar af. Waar Albert Heijn een toonbeeld is van de voorspelbare strategie, kent Ahold een avontuurlijker bestaan. Met als negatief hoogtepunt zowel de affaire rond Cees van der Hoeven en Michiel Meurs (2002/2003) en de terechte commotie rond de arbeidsvoorwaarden van ceo Anders Moberg (2007). Moberg was degene die het hoofdkantoor van Ahold perse naar Amsterdam wilde verplaatsen. Iets dat mogelijk binnenkort wordt teruggedraaid als de holding weer terugkeert naar Zaandam. Ook de recente aankoop van Bol.com is een Ahold-activiteit.
De constante strategie van Albert Heijn
Albert Heijn daarentegen heeft – zeker als je de lange lijn sinds 1887 bekijkt – een zeer constante strategie. Daarin is alles erop gericht om alles dat met boodschappen te maken heeft op een voor de consument comfortabele manier beschikbaar te maken. De keten heeft de naam voor doorbraken in het superlandschap te hebben gezorgd (van het wijnschap tot de lancering van de kiwi), maar voert feitelijk een volgende strategie. De formule weet als geen andere vroeg de trends en nieuwe mogelijkheden te identificeren, om ze daarna met de logistieke en marketingkracht van Albert Heijn tot succes te maken.
Pijlers: roots, reuring en regelmaat
Ze zullen het zelf misschien zo niet noemen, maar 125 jaar organisatie- en merkbouw laten zich goed kenmerken door de pijlers roots, reuring en regelmaat. Al in 1895 begreep eigenaar Albert Heijn dat een kruidenierswinkel meer is dan een doorgeefstation voor leveranciers van onder andere levensmiddelen. Het begon met zelfgebakken koekjes en zelfgebrande koffie. Later volgende vele andere productcategorieën. Een deel van deze eigen productie 
werd zo sterk, dat ze waardevolle ankers zijn geworden in de merkkracht van Albert Heijn. Waarbij men bij Albert Heijn ook besefte dat deze pijlers zelfstandig sterke merken kunnen zijn. Zo is het koffiemerk Perla (sinds 1963) een waardevol merk in de schappen en een alternatief voor A-merken.
De roots van Albert Heijn zijn en blijven een belangrijke maatstaf bij het ontwikkelen van de keten. Het koesteren van de historische principes maakt Albert Heijn – hoe actief en vooruitstrevend ook – voorspelbaar. Met grote regelmaat wordt teruggekeken naar de reden van oprichting. Dat de organisatie lang is geleid door de familie Heijn helpt daarbij ook. Principes die in de eerste kruidenierswinkel in Oostzaan al van toepassing waren, zijn nog steeds in elke Albert Heijn te herkennen.
Daarnaast slaagt Albert Heijn – tegenwoordig onder leiding van directeur Sander van der Laan (foto) – er altijd in de markt te bewegen: reuring. Met het verkennen van nieuwe productcategorieën (als het maar binnen ‘boodschappen’ valt), opvallende acties, de prijzenoorlog en de introductie van de versbakkerij en de kaasafdeling verleidt Albert Heijn haar klanten en daagt zij haar concurrentie voortdurend uit. Voor partijen als Jumbo en Plus betekent even niet opletten of stilzitten verlies van marktaandeel. Ook na de koop van C1000 is Jumbo – als tweede supermarktgroep – nog steeds niet op de helft van het Albert Heijn marktaandeel (ca.34 procent).
De derde kracht van Albert Heijn is regelmaat. Veel van wat Albert Heijn doet, gaat lang mee en komt vaak terug. Het huidige beeldmerk van Albert Heijn stamt uit 1965 en bijvoorbeeld de Allerhande al uit 1955. Maar ook in actiemarketing kiest men als het even kan voor de kracht van herhaling. Inmiddels kent iedereen de hamsterweken en eigen bonuskaart.
125 jaar ervaring betaalt zich uit
Waar veel organisaties moeite hebben de traditionele golfbewegingen te trotseren en fundamenteel te kiezen voor één duidelijke strategie, laat Albert Heijn zien dat het loont. Door de oorspronkelijke principes van de organisatie mee te nemen naar het heden, groeit een merk dat de markt verslaat. En waar de gemiddelde levensverwachting van een Westerse onderneming inmiddels onder de tien jaar is gedaald, zal Albert Heijn nog wel even doorstomen. Op de kracht van voorspelbaarheid.
Dit artikel is geschreven door Joris van Zoelen, identiteits- en merkstrateeg bij Synergie
