Nu het verzet van vakbonden en personeel afneemt, overwegen steeds meer werkgevers een bonussysteem in te voeren. Met een ondoordacht systeem lopen ze echter het risico het tegengestelde te bereiken van wat ze beogen. Over onhaalbare targets, apathische werknemers en bonusblindheid.
1. Over een kam scheren
Bedrijven hebben het beoordelingssysteem vaak niet onder controle, zegt Loek Bosman van Hay Consultants. Ze steken veel tijd in het vaststellen van de hoogte van de bonus en wie wat mag krijgen, maar daarin zit 'm niet de moeilijkheid. De vertaalslag van een systeem naar de uiteindelijke bonus is de laatste schakel in het proces, en de minst tijdrovende. “Bij de bedrijven die wij helpen met het opzetten van een bonussysteem gaat zo'n 90 procent van de tijd zitten in trainingen en opleidingen en misschien 10 procent in het inrichten van het beloningssysteem,” aldus Bosman.
Wat het werken met een bonussysteem ingewikkeld maakt, is dat een werkgever moet vaststellen wat de reële prestatie is die van een medewerker wordt verwacht. Volgens Petri Ykema van hrm-adviesbureau GITP International is dat geen sinecure: “Veel bedrijven kiezen ervoor om voor groepen medewerkers gelijke targets vast te stellen, die centraal zijn bepaald. Reden is dat op deze manier gelijkheid en daarmee rechtvaardigheid wordt nagestreefd. De praktijk blijkt echter vaak weerbarstig. Door omstandigheden buiten de medewerker of de afdeling gelegen, blijkt het target voor de een wel haalbaar te zijn en voor de ander niet. Ook het vaststellen van individuele targets in samenspraak tussen manager en medewerker is vaak niet eenvoudig, omdat de omstandigheden zowel binnen als buiten het bedrijf niet een heel jaar gelijk zijn. Het gevolg is dat een medewerker niet weet wat er van hem wordt verwacht en zich aan het eind van het jaar afvraagt hoe zijn beoordeling tot stand is gekomen.”
Een 'excuus-cultuur' is het resultaat. Bosman: “Vaak ontstaat er een discussie of de prestatie wel of niet is gehaald. Maar daar komen werkgever en werknemer niet uit, en dus wordt er gemiddeld. Gevolg is dat de onderneming zijn geld kwijt is en er niets voor heeft teruggekregen in de vorm van prestatie.” En dan voelen twee partijen zich bedonderd.
2. Apathie
Als een organisatie haar medewerkers niet kan overtuigen van de redelijkheid van de prestatienormen, leidt dat tot apathie en desinteresse.
Dat gebeurde bij KPN Telecom, dat te hoge omzetdoelen stelde voor zijn commerciële medewerkers. De praktijk leert dat een zeer groot aantal medewerkers niet de maximale bonus kan realiseren en een groot aantal zelfs maar een zeer geringe bonus ontvangt. Gevolg is dat de KPN'ers ontevreden zijn met het systeem en zich afzetten tegen de gestelde doelen.
Andersom kan ook. ABN Amro introduceerde eind jaren negentig een bonussysteem voor commerciële medewerkers in het kantorennet. Doel van dit systeem was op de eerste plaats het bevorderen van teamprestaties. Dat gebeurde door een bonus te koppelen aan de resultaten die zijn behaald door een verkoopteam. De medewerkers vonden de hoogte van de bonus echter te gering. Met als gevolg dat het leidde tot opmerkingen als: 'Voor zo'n bedrag ga ik me niet inspannen'.
3. Bonusblindheid
De optimale hoogte van de bonus is voor de werkgever een voortdurende zoektocht. Voor welk bedrag gaat een medewerker harder lopen? Uit ervaring weet Ykema dat incidentele bonussen van geringe omvang de medewerkers nauwelijks aanzetten tot betere prestaties. “Voor een bedrag van honderd gulden gaan mensen niet hard lopen. In de Nederlandse praktijk zijn bonussen tussen de 4 en 8 procent normaal. Met name voor commerciële functies en hogere functies worden bonussen tussen de 15 en 30 procent uitgekeerd.”
Gevaar dreigt wanneer de bonussen te hoog worden en een te groot deel gaan uitmaken van de totale beloning. Medewerkers steken alle energie en tijd in de werkzaamheden waarmee de targets kunnen worden gehaald en laten de rest links liggen. Hetgeen een bedrijf met de bonus wil versterken, wordt bereikt, maar de rest niet.
Bonussen voor nieuwe omzet en nieuwe klanten zijn heel gebruikelijk in Nederland. Maar als blijkt dat dit leidt tot verslapte aandacht voor bestaande klanten en voor het behoud van relaties, neemt het enthousiasme voor deze wijze van belonen af. Een verzekeringsmaatschappij in Nederland heeft er daarom voor gekozen niet alleen het behalen van omzet bij nieuwe relaties als norm op te nemen in het bonussysteem, maar ook het behouden en uitbouwen van bestaande relaties.
Bosman kent het voorbeeld van een IT-bedrijf waar problemen ontstonden omdat er slechts naar één parameter werd gekeken. Het bedrijf kampte met een onderbezetting in de verkoop. Managers die erin slaagden de bezettingsgraad te verhogen, kregen een bonus. Het gevolg was dat de bezetting inderdaad verbeterde, maar de omzet niet significant meegroeide. Het achterliggende doel – het vergroten van de winstgevendheid – werd dus niet gehaald.
4. Onwerkbare targets
Het heeft geen zin om medewerkers te belonen voor een resultaat waarop ze geen invloed hebben. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar volgens Ykema heeft menig werkgever dat niet begrepen. “In de praktijk zie je dat medewerkers vaak maar een deel van het resultaat kunnen beïnvloeden. Met name als de omstandigheden wijzigen, blijkt het vermogen van medewerkers om te corrigeren heel gering. Op zo'n moment blijken de met een bonussysteem gemaakte afspraken dominant te zijn en wenst een leidinggevende geen rekening te houden met de wijzigende omstandigheden. De baas probeert zo te voorkomen dat steeds flexibeler met de norm wordt omgegaan.” Er is een dilemma tussen vasthouden aan de vastgestelde norm – geeft zekerheid en houvast, en voorkomt eindeloos onderhandelen over wie het bij het rechte eind heeft – en aanpassen van de norm aan gewijzigde omstandigheden – geeft acceptatie bij de medewerker, maar vraagt wel de aandacht van de leidinggevende om steeds rechtvaardige eisen aan alle medewerkers te blijven stellen. Gevaar is echter dat de een bevoordeeld wordt ten opzichte van de ander.
Vooral in onzekere economische tijden is het formuleren van een bonussysteem lastig. Het idee achter een variabele beloning is dat je doelen stelt voor een jaar, maar in een onzekere markt kunnen te veel variabelen veranderen. Vooruit plannen is dan heel lastig. Dat kun je volgens Bosman ondervangen door van tevoren af te spreken hoe je daarmee omgaat. Gaat het erom het ondernemerschap te versterken, dan gelden de afspraken in goede en slechte tijden. Is het doel de mensen te motiveren de goede dingen te doen, dan is het zinvol om tussentijds te evalueren of de afspraken nog realistisch zijn en eventueel moeten worden aangepast.
Een probleem ziet Bosman in de groeiende macht van de aandeelhouders bij beursgenoteerde ondernemingen. Om aan de steeds hogere verwachtingen van de aandeelhouders te voldoen, worden zeer ambitieuze targets gesteld, die niet door de onderneming worden gedragen. Gevolg is dat de manager er niet in gelooft en daardoor met weinig overtuiging aan zijn targets zal werken.
Dat gebeurde bij KPN. Het telecombedrijf kent centraal vastgestelde doelen voor commerciële medewerkers. In de praktijk bleek dat de normen voor de doelen te hoog waren gesteld, wat het gevolg was van een te groot optimisme van de leidinggevenden over het kunnen van de medewerkers. Nog geen 10 procent van de medewerkers bleek in staat de norm te halen, met als gevolg grote onvrede over het systeem.
5. Gladstrijken
Uit onderzoek blijkt dat 75 tot 80 procent van de werknemers denkt dat ze beter werk afleveren dan hun collega's. Ook verwachten mensen dat ze het ieder jaar weer beter doen dan het voorgaande jaar. Geeft een werkgever die medewerkers het jaar erna eenzelfde of een lagere bonus, dan valt dat dus altijd tegen. Omdat de angst bij managers om een lagere bonus toe te kennen groot is, zoeken ze naar een manier om het iedereen naar de zin te maken en kiezen voor een gemiddelde. Gevolg: uiteindelijk is niemand tevreden en de onderneming is veel geld kwijt.
Bij IBM blijkt uit het budgetbewakingssysteem dat gekoppeld is aan het toekennen van bonussen, dat geen enkele manager zijn commerciële medewerkers als onvoldoende beoordeelt dan wel een extra beloning toekent. De managers hebben wel de neiging om bovengemiddeld te beoordelen, maar omdat het beschikbare budget voor bonussen hiertoe geen ruimte laat, komen ze toch uit op een gemiddelde beoordeling.
6. Financiële grenzen
Hoe beter de eigen prestaties van de medewerkers zijn te meten, hoe hoger de variabele beloning kan zijn. Prestaties die goed individueel meetbaar zijn, zoals bijvoorbeeld omzet per verkoper, kunnen 15 tot 30 procent van het salaris uitmaken. Ook in hogere functies zijn de resultaten meestal goed vast te stellen omdat deze medewerkers haast altijd worden afgerekend op targets, en resultaten dus in beloning kunnen worden omgezet. Omdat de cao's voor de lagere functies vaak minimumsalarissen opleggen en geen ruimte bieden aan variabele beloning, is prestatiebeloning hier veel lastiger.
Hogere inkomens kunnen bovendien beter tegen een stootje, zodat er meer ruimte is om een deel van het salaris variabel te maken. Mocht de bonus een jaar niet worden uitgekeerd, dan raakt die persoon niet meteen in financiële problemen. In de praktijk blijkt het variabele deel van het inkomen voor uitvoerende medewerkers hooguit 5 procent te zijn, voor het hogere management is dat 15 tot 40 procent.
Een andere vraag is of de medewerker zelf voelt voor variabele beloning. Ykema's ervaring is dat de animo in de praktijk vies tegenvalt. Het gros van de medewerkers met een modaal salaris wil volgens haar het risico van variabele beloning niet lopen.
Dat laatste ondervond ook een Nederlands IT-bedrijf waar commerciële medewerkers de keuze hadden tussen een vast salaris dan wel een salaris met een vast en een variabel deel dat het totale inkomen structureel 20 procent hoger kon doen uitkomen. Het merendeel koos voor vast, en dus voor zekerheid.
7. Fixatie op output
Door een bonus trekt het personeel er harder aan. Althans, zo zou een werkgever het graag zien, maar volgens Bosman is dat een misverstand. “Als het je doelstelling is om medewerkers harder te laten lopen, heb je met een bonus een verkeerd instrument in handen. Natuurlijk gaan ze harder lopen, maar als je aan het eind van de rit uitgebrande wrakken overhoudt, kun je je afvragen of je je doel hebt bereikt.” Bosman ziet een variabel beloningssysteem vooral als een communicatie-instrument, een manier om te laten zien waar in het bedrijf de speerpunten liggen. “Een bonussysteem dwingt bedrijven ertoe voor zichzelf te formuleren waar het in de organisatie om gaat. Werknemers gaan er immers op vooruit als ze goed presteren. Maar ze moeten vooral slimmer en meer gefocust gaan werken.” De idee dat prestatiebeloning de werkdruk zou verhogen, is lange tijd ook de grootste weerstand van de vakbonden geweest tegen deze vorm van beloning.
8. Onvoldoende follow-up
Organisaties die besluiten prestatiebeloning in te voeren, trainen hun managers in het vaststellen van de beoordelingscriteria en het toepassen daarvan. Die investering is bijna altijd eenmalig en varieert van een 'quick and dirty'-aanpak, waarbij het accent ligt op het opbouwen van een systeem, tot omvangrijke trajecten waarbij managers en medewerkers actief worden betrokken. Ook de omvang van het bedrijf is sterk bepalend voor de hoogte van de kosten. Het gaat hier om bedragen variërend van enkele tienduizenden tot honderdduizenden guldens.
Volgens Ykema steken bedrijven nauwelijks energie in follow-ups en het bijscholen van nieuwe managers. Nieuwe krachten moeten de werking van het beloningssysteem uit boekjes halen of van collega's leren. “Hierdoor gaat een cultuur verloren die essentieel is om het systeem levend te houden. De cultuur in het bedrijf bepaalt immers hoe groot het draagvlak is voor prestatiebeloning.”
Daar komt bij dat managers nogal eens van personeelszaken de opdracht krijgen hun medewerkers op prestaties te beoordelen, maar zelf worden ze door hun eigen baas niet op prestaties aangesproken. Volgens Bosman is voorbeeldgedrag een belangrijk onderdeel van de acceptatie in de organisatie.
Een voorbeeld van een bedrijf dat wel aandacht heeft voor follow-ups is Wave International, de holding van de kappersketens Cosmo Hairstyling en Team Kapsalon. Het voeren van functioneringsgesprekken en het variabele beloningssysteem zijn onderdeel van iedere introductiecursus van zowel medewerkers als managers. Maar bij het merendeel van de bedrijven die deelnamen aan het in opdracht van Stichting Management Studies uitgevoerde onderzoek Belonen in strategisch perspectief (2000) bestaat hier geen of late aandacht voor. Pas als blijkt dat managers niet meer in staat of bereid zijn het systeem toe te passen, wordt een inhaalslag gepleegd.
9. Salarisbesparing
Dat een bonussysteem goedkoper zou zijn voor het bedrijf is een fabel, meent Ykema. Variabel belonen betekent in theorie dat de een meer krijgt en de ander minder. Doordat medewerkers worden gestimuleerd zich meer in te zetten, moet dat de werkgever per saldo wat opleveren. Maar in de praktijk blijkt een variabel beloningssysteem altijd duurder.
Nederland telt maar weinig bedrijven die een variabel beloningssysteem hebben ingevoerd ter vervanging van het bestaande beloningssysteem. Ook uit het onderzoek Belonen in strategisch perspectief blijkt dat steeds sprake is van een variabele beloning boven op het bestaande beloningssysteem (een zogeheten plus-regeling, en vaak zelfs een plus/plus-regeling). Loon inleveren voor een variabel deel (zelfs als dit leidt tot een in potentie hogere totale beloning) komt in Nederland niet of nauwelijks voor. Wel zie je dat bedrijven hun jaarlijkse structurele salarisverhoging afhankelijk maken van de geleverde prestaties.
Philips kent zo'n cao: in dit bedrijf krijgt iedereen de helft van de structurele loonsverhoging uitgekeerd. De andere helft kan de medewerker verdienen door een goede beoordeling, door gestelde doelen te realiseren. In potentie zou dit kunnen leiden tot geringere loonkosten. Maar de praktijk laat anders zien: de ontstane loonruimte wordt juist volledig benut. Bijvoorbeeld door medewerkers die bovengemiddeld presteren een hogere beloning te geven dan de helft van de structurele loonsverhoging. Maar loonkostenbesparing was ook niet de opzet van Philips, het bedrijf bedoelde het puur als prikkel dat loonsverhoging niet vanzelfsprekend is.
