Gespannen zit het gezelschap te wachten op het moment dat de topman binnen zal komen. Het is een select groepje Europese autojournalisten, verzameld op de Autosalon van Frankfurt. De een neemt een slokje water, de ander probeert een kauwgum uit z´n verpakking te krijgen, een Spaanse dame rent plotseling vloekend de ruimte uit omdat ze haar laptop ergens heeft laten liggen en een vierde zit snel nog wat aantekeningen door te nemen. En plotseling is daar Carlos Ghosn. Wenkbrauwen als schoenborstels en een gezicht dat door zou kunnen gaan voor een wat bollere versie van Mr. Bean. Onberispelijk gekleed, zich vlot bewegend vult hij onmiddellijk de kamer met een bijna gezellige charme. Hier een hand gevend, daar een teken van herkenning uitend voordat hij gaat zitten. Op de eerste vraag hoeft hij niet lang wachten. Waarom bewerkt hij de Europese markt niet net zo hard als de Amerikaanse? Ghosn “De return on investment in de VS is veel hoger. It´s just business sense.” Heeft hij, nu het succes in Amerika er is, helemaal geen plannen voor Europa? “Wel als er bij onze Europese bedrijven geloofwaardige plannen komen voor nieuwe Europese modellen. At Nissan we say: no profit, no car.” In Ghosns universum is alles simpel. En uit zijn mond zullen we geen loze beloftes horen. Wat overigens niet wil zeggen dat hij überhaupt geen beloftes maakt. Bijna twee jaar geleden lanceerde hij onder de naam Nissan 180 een plan dat uit zijn voegen barst van ambitie. Eind 2004 moet Nissan 1 miljoen auto´s meer verkopen op jaarbasis dan in 2001; een sprong van 2,6 naar 3,6 miljoen, ofwel ruim 38 procent. En dat in een automarkt die eerder krimpt dan stijgt, waarin het woord ‘moordend’ niet voldoet om de concurrentieverhoudingen te beschrijven. Of het hem gaat lukken? Ghosn: “We hebben de producten, de plannen en de strategie om het te laten lukken. Maar dan moeten we het nog wel doen.”
Guerrillaleider
Carlos Ghosn wordt geboren in Porto Velho, Brazilië, op 9 maart 1954. Zijn ouders zijn allebei van Libanese afkomst: moeder met de Franse, vader – een zakenman – met de Braziliaanse nationaliteit. Als Carlos twee jaar oud is, verhuist de familie naar Rio de Janeiro en op zijn zesde neemt moeder de vier kinderen (Carlos is de tweede) mee naar Libanon, terwijl vader Ghosn in Brazilië achterblijft om zijn bedrijf te runnen. Niet uitzonderlijk voor Libanese migranten. Op school is hij een goede, maar lastige leerling die naam maakt met het uitdagen van leraren. In een schooljaarboek staat bij zijn foto het commentaar: “Carlos Ghosn – de toekomstige leider van een guerrillabeweging in Zuid-Amerika.” Studeren gaat hij in Frankrijk, op de École Polytechnique, een van Frankrijks meest gerespecteerde ingenieursopleidingen. Hoofdvak: wiskunde. Het studentenleven in Parijs bevalt hem en hard op zoek naar een topbaan is hij niet. Maar in 1978 wordt hij – bijna afgestudeerd – gebeld door iemand van Michelin, dat Portugees sprekende ingenieurs zoekt die van dienst kunnen zijn bij de entree in de Braziliaanse markt. Ghosn stapt in op een lijnfunctie in een van de Franse fabrieken van de bandenproducent, maar stijgt snel en wordt in 1985 – hij is dan 30 jaar oud – chief operating officer van de divisie Zuid-Amerika. Die draait zware verliezen, met name vanwege de turbo-inflatie in Brazilië. Het zittende management is radeloos. Ghosn gaat op zoek naar wat er binnen de organisatie beter kan. Het belangrijkste wat hij voor elkaar krijgt, is het doorbreken van de barrière tussen Franse en Braziliaanse managers. Hij formeert ‘cross-culturele teams’, waarin de verschillende nationaliteiten wel moéten leren samenwerken. Later doet hij hetzelfde met de verschillende afdelingen binnen het bedrijf: om daar de communicatie te verbeteren vormt hij cross-functionele teams, van bijvoorbeeld fabrieksmanagers en marketeers. Mensen die elkaar slechts voor lief nemen, of – erger – het licht niet in de ogen gunnen, moeten echt gaan samenwerken. Na drie jaar is ‘Zuid-Amerika’ de meest winstgevende divisie van het bedrijf en Carlos Ghosn de jeune premier van Michelin. Daarna zal hij voor Michelin Noord-Amerika de overname van de Amerikaanse concurrent Uniroyal-Goodrich in goede banen leiden, waarmee Michelins omvang in de VS verdubbeld wordt. Baas François Michelin is dolblij met zijn rijzende ster, maar als er in 1992 een plaats vrijkomt in het managementteam van het familiebedrijf, benoemt hij zijn zoon Edouard. Ghosn beseft dat zijn carrièrecurve bij Michelin op een dood punt is beland.
Le cost killer
Dan krijgt Ghosn in 1996 van autofabrikant Renault een toppositie aangeboden: tweede man, pal achter ceo Louis Schweitzer. Renault zit in de problemen, met een verlies van 1 miljard dollar en een beursgang op de agenda, omdat de Franse overheid bezig is zich van zijn meerderheidsbelang in het voormalige staatsbedrijf te ontdoen. Ghosns hoofdtaak: kostenreductie. Hij komt met een driejarenplan, waarin ruim 3 miljard euro bezuinigd moet worden. Geen bedrijfsonderdeel blijft gespaard en vooral de door hem voorgestelde sluiting van de Renault-fabriek in het Belgische Vilvoorde doet veel stof opwaaien. 3500 banen gaan er verloren, de Belgen gaan in staking en heel Europa reageert verontwaardigd op deze ‘harteloze’ gang van zaken. Het levert Ghosn de bijnaam ‘Le cost killer’op. Echt blij met z´n nieuwe reputatie is Ghosn niet, maar het plan werkt: in 1997 is Renault weer winstgevend en al in juli 1998 durft Ghosn een nieuw gewaagd plan te lanceren: een meerderheidsbelang in de noodlijdende Japanse autoproducent Nissan. Voor Carlos Ghosn is al snel duidelijk dat Nissan de beste kandidaat is voor Renault, dat dringend om een partner verlegen zit, wil het zelf niet opgeslokt worden. Behoorlijk groot maar niet te, met een stevige positie op de Amerikaanse markt en de nummer drie-positie in eigen land (na Toyota en Honda). En het bedrijf heeft een respectabele traditie als het gaat om het produceren van kwalitatief goede auto’s. Maar er zijn ook minpunten. Nissan verkeert in een belabberde staat. Het bedrijf zucht onder een schuld van 22 miljard dollar en maakt over 1999 een historisch verlies: 684 miljard yen. Design en marketing liggen op hun gat, maar bovenal ontbreekt krachtig management dat bereid is risico’s te nemen om het ingenieursbolwerk nieuw leven in te blazen. De twee bedrijven zijn complementair: Nissan met een reputatie in techniek, Renault met een reputatie op het gebied van design en het management dat de Japanners zo node missen. Op 27 maart 1999 wordt de Renault-Nissan alliantie bezegeld. Carlos Ghosn wordt chief operating officer van Nissan en kan – samen met zijn gezin – de koffers pakken om naar Tokyo te vertrekken.
Seven Eleven
De eerste paar maanden is Ghosn vooral op reis. Overal in de wereld bezoekt hij vestigingen om een indruk te krijgen van hoe het bedrijf ervoor staat en om handen te schudden. Verder pakt hij het communicatiebeleid van Nissan aan. De afdeling Investor Relations van dit bedrijf met 140.000 werknemers had bijvoorbeeld nog niet één computer tot haar beschikking. Het communicatiebeleid van Nissan beperkte zich tot ‘geen nieuws is goed nieuws.’ Ghosn laat in Tokyo in no time een communicatieafdeling inrichten die als een razende aan het werk gaat om de regie in handen te krijgen over alle uitingen wereldwijd. Er moet bij Nissan veel veranderen, en snel. Ghosn krijgt al snel een nieuwe bijnaam: Seven Eleven, naar de uren die hij dagelijks maakt. Door de week wel te verstaan. Slechts bij hoge uitzondering werkt hij in het weekend. Ghosn hecht namelijk – het schijnt een Libanees trekje te zijn – erg aan het gezinsleven. Hij weet dat hij het slagersmes zal moeten hanteren. Maar ook dat hij de mensen bij Nissan mee zal moeten krijgen in zijn plannen. De verandering die hij teweeg wil brengen, is er een in de hoofden van de Nissan-werknemers. En wederom haalt hij zijn teams uit de kast. Negen cross-functionele teams stelt hij samen, gerekruteerd uit het middle management van alle departementen. Hij daagt ze uit om de werkwijze binnen Nissan te bestuderen en binnen drie maanden met radicale oplossingen te komen voor het herstellen van de winstgevendheid en toekomstige groei. “Geen heilige koeien, geen taboes, geen beperkingen.” De eerste maand is er maar weinig beweging. De leden van de teams vertrouwen elkaar niet en zijn bang om radicale stappen te zetten. Maar de naderende deadline en het dringende verzoek van Ghosn hun mond open te doen, trekken de Japanners, die niet gewend zijn dat er van bovenaf naar ze geluisterd wordt, over de streep. En dan beginnen de ideeën te stromen. Plotseling blijken concepten en verbeteringen waarvan iedereen dacht dat ze nooit gerealiseerd konden worden, toch mogelijk te zijn. En als Ghosn het idee heeft dat een team niet het werkelijke probleem boven water heeft gekregen, of de oplossing niet agressief genoeg is, stuurt hij ze terug aan het werk.
Vissen
Na drie maanden ligt er een baaierd aan plannen, van het lanceren van nieuwe modellen tot het reduceren van het aantal leveranciers of het sluiten van een aantal verouderde Japanse fabrieken. Ghosn, die van zijn baas Hanawa carte blanche heeft gekregen, kijkt ernaar en besluit het allemaal uit te voeren. Hij maakt er een masterplan van, het Nissan Revival Plan (NRP) geheten, dat Nissan in no time winstgevend moet maken. Hij maakt het publiek tijdens de Tokyo Motor Show in oktober 1999. Analisten zijn geshockeerd door de radicaliteit ervan. En de manier waarop hij en plein publique laat zien hoe groot de problemen bij Nissan zijn, is ook nog nooit eerder vertoond. De koers van het aandeel Nissan zakt met 20 procent. Essentie van het driejarenplan: over 2000 is Nissan weer winstgevend, de netto schuld is per 2002 gehalveerd en de operationele winst per 2002 is hoger dan 4,5 procent. “En,” zegt Ghosn erbij, “als we over 2000 niet winstgevend zijn geweest, dan nemen ik en mijn directie ontslag en gaan we vissen.” Dat laatste heeft hij op dat moment nog niet aan zijn mededirectieleden verteld. Maar die zijn daarna ook klaarwakker. Wereldwijd worden 21.000 mensen ontslagen, waarvan 16.000 in Japan. En er worden in dat land veertien productievestigingen gesloten. Politici, vakbondsleiders en media in Japan protesteren, enkele hevig, maar Ghosn heeft het antwoord voor ze klaar: “We hebben geen keus. Het is dit, of Nissan is verloren.” Het plan zorgt voor een enorme klap in het Japanse zakenleven. Japanse bedrijven zijn gegroepeerd in keiretsu’s: clusters bedrijven rond een bank, die – elkaars broek ophoudend en inefficiënties en operationele tekortkomingen maskerend – gezamenlijk de grote buitenwereld tegemoet treden. Ghosn breekt de Nissan-keiretsu open door al zijn leveranciers uit te dagen binnen drie jaar 20 procent goedkoper te gaan werken. Wie zich committeert aan die doelstelling, maakt een goede kans Nissan-leverancier te blijven en daar groeiende business uit te halen. In Japan is dit nog nooit vertoond, maar het voorbeeld van Nissan zal al snel gevolgd worden door concurrenten als Toyota. Daarnaast pakt hij Nissans investeringsbeleid grondig aan. Het bedrijf heeft aandelenbelangen in 1.394 bedrijven, waarvan sommige zestig jaar of meer teruggaan. Ghosn wil dat aantal terugbrengen naar vier! Massaal worden aandelenpakketten verkocht, maar ook overbodig landbezit en andere investeringen worden van de hand gedaan. Daarmee wordt het fijnmazige web van belangen en relaties van Nissan met andere Japanse bedrijven in één keer wreed afgebroken. Ghosns plan is niet alleen een financiële herstructurering, maar een afrekening met een complete businesscultuur. Vervolgens ontketent hij een lawine aan nieuwe modellen – 28 tot en met 2004, wereldwijd. Ghosn beseft dat hij het hart van de klant zal moeten herwinnen met aantrekkelijke auto´s: kwalitatief goed, niet te duur en vooral – en dat is nieuw voor Nissan – aantrekkelijk qua design. Ghosn investeert in een volledige revamp van het technical center in Tokyo, waar de afdeling design resideert. Hij kaapt topdesigner Shiro Nakamura weg bij Isuzu, bombardeert hem tot chief designer bij Nissan en geeft hem grote bevoegdheden, waarmee hij de ingenieurs al in hun ontwerpfase mag lastigvallen. Dat is nieuw bij het technologiegeoriënteerde Nissan. Het resulteert in aantrekkelijke ontwerpen als de Nissan Murano in de VS, de nieuwe Z350 sportwagen, in Japan de meer dan bijzondere Cube3 en de vrolijke miniauto Nissan Micra.
Implementatie
Hoe groots en meeslepend zijn plannen ook zijn, Ghosn houdt het graag simpel. Gedurende de implementatie van NRP vertelt hij zijn medewerkers eindeloos dat ze gewoon moeten gaan uitvoeren. “Planning neemt 5 procent van je tijd in beslag en de uitvoering 95 procent,” zegt hij. “Aan planning wordt vaak te veel tijd gespendeerd omdat het topmanagement niet duidelijk is in zijn directieven en er niet op staat dat het werk gedaan wordt, en wel nu. Dan gaan werknemers praten, en nog meer praten tot de achterstand zo groot is dat er weer nieuwe plannen gemaakt moeten worden.” Of een andere oneliner die uit de mond van iemand anders niet geaccepteerd zou worden: “Als je denkt dat je in tijdnood komt, moet je leren sneller te werken.” Ghosn tart elke wet: heel Nissan, en daarna heel Japan, sluit hem in de armen. In mei 2001 kan hij aantonen dat zijn aanpak werkt. Nissan sluit het fiscale jaar 2000 af met een recordwinst van ruim 2,5 miljard dollar. De eerste doelstelling van het NRP is bereikt, de directie kan z´n vishengels opbergen. Ghosn wordt die zomer benoemd tot president en chief executive officer; Hanawa wordt chairman of the board. Een jaar later zijn de twee andere targets ook ruim gehaald, zodat Ghosn al in april 2002 met zijn volgende plan kan komen: Nissan 180, dat blijvend winstgevende groei moet bewerkstelligen. De 1 staat voor de 1 miljoen extra verkochte auto´s aan het eind van 2004, de 8 staat voor een winstgevendheid van 8 procent – in de auto-industrie ongehoord hoog – en de 0 staat voor een geëlimineerde schuld. De twee laatste doelstellingen zijn ondertussen gehaald. De schuld is in het fiscale jaar 2002 tot 0 teruggebracht en de winstmarge bedraagt halverwege 2003 maar liefst 11,3 procent; de hoogste in de autobranche. En in het verslag over het eerste half jaar van 2003 wordt een operationele winst gemeld van 401,1 miljard yen, alweer een record. In 2005 zal Carlos Ghosn terugkeren naar Parijs, waar hij de positie gaat bekleden van ceo van de Renault-Nissan alliantie. Naar een opvolger bij Nissan – die overigens geen ceo, maar coo zal zijn – wordt gezocht. Hoogst waarschijnlijk wordt het een interne man, en een Japanner. “En dan?” vraagt een van de journalisten tijdens het groepsinterview, die graag wil weten wat zijn plannen zijn met Renault. “Dan beginnen we bij Renault helemaal opnieuw, met een schoon vel papier.” Hij strijkt een A4-tje glad voor zich op de tafel en glimlacht. Klaar voor de volgende klus. Geraadpleegde literatuur: David Magee. Turn around. How Carlos Ghosn rescued Nissan, 2003, Carlos Ghosn et Philippe Riès. Citoyen du monde, 2003
De revolutie van Ghosn heeft met nam in de VS tot spannende nieuwe auto’s geleid, die als warme broodjes over de toonbank gaan. Ook in Europa zijn de eerste gevolgen van Nissans nieuwe design zichtbaar, terwijl in Japan de allerhipste voertuigen rondrijden.
- Nissan Micra
Dit kleine autootje heeft een oude naam, maar sinds 2002 een volledig nieuw, experimenteel uiterlijk, dat goed aanslaat. Is voor een flink deel verantwoordelijk voor de 14,5 procent groei in verkopen die Nissan vorig jaar in Europa heeft bewerkstelligd. - Nissan Z350
In de jaren zeventig en tachtig had Nissan groot succes in met name Amerika met zijn Z car. De nieuwe Z350 moet met gelikt design en veel paardenkrachten voor relatief weinig geld dat succes minstens gaan evenaren. - Nissan Murano
Met de Murano heeft Nissan een nieuw soort luxe suv op de markt gebracht in de VS. Met revolutionair design en krachtige motoren tegen een schappelijke prijs. De Amerikanen lusten er wel pap van, voor zo´n 30.000 dollar. Nissan was bang dat de Murano het in Europa niet zou redden, maar onlangs maakte een executive bekend dat hij in 2005 toch ook hier geïntroduceerd zal worden, voor zo´n 40.000 euro. Ook met het merk Infiniti (in Amerika voor Nissan wat Lexus is voor Toyota; het luxemerk) heeft Nissan Europese plannen, maar dat zal weer wat later worden. - Nissan Cube3
Uit een samenwerking van de Europese Nissan-designers met het Londense designbureau Conran & Partners kwam de Cube3 voort. Sinds de introductie in oktober 2002 staat hij in de topvijf van bestverkochte auto´s in Japan. Vooral hip, jong publiek schaft deze opvallende verschijning aan.
