Weer is NS uitgekozen tot slechtste onderneming van Nederland. Hans Huisinga is er niet meer van onder de indruk. “Wat wél verschrikkelijk veel pijn doet, is dat we er de laatste tijd niet in slagen een goed product te leveren.”
Hans Huisinga (51) krijgt van managend Nederland het predikaat slechtste ondernemer. Maar de man die 's ochtends het met abstracte landschapjes behangen directiekantoor hoog in de glanzende NS-toren in Utrecht binnenstapt, lijkt allerminst gebukt te gaan onder die titel. Twee koffertjes in de hand en een plastic tasje vol met weggegooide Spits-en en Metro's die hij zojuist in de trein heeft opgeruimd. Laat niemand denken dat de kwaliteit van zijn bedrijf Huisinga niet aan het hart gaat.
Nee, hij is níet verrast door de uitverkiezing van Management Team. En nee, hij is er níet echt van onder de indruk. “Als je een paar keer achter elkaar als slechtste onderneming van Nederland wordt uitgekozen, maakt het blijkbaar niet uit hóe je presteert. Blijkbaar is dit de perceptie die een bepaalde groep mensen, collega-managers, van dit bedrijf heeft. Wat je ook doet. Over tien jaar staan we waarschijnlijk nog onderaan, dus daar kan ik me niet druk over maken. Wat wél verschrikkelijk veel pijn doet, is dat we er de laatste tijd niet in slagen een goed product te leveren.”
Een beetje gelijk heeft Huisinga natuurlijk wel. De prestaties van NS zijn per definitie onderwerp van een breed publiek debat en worden niet slechts langs de bedrijfseconomische meetlat gelegd, maar ook langs de maatschappelijke en de politieke. En die drie laten zich soms lastig verenigen. Ook met Cees van der Hoeven, Bill Gates of Jack Welch aan het roer zal NS niet worden gekozen tot de beste onderneming van Nederland. Maar zij werken niet voor NS. Huisinga wel. “Hier valt tenminste wat te verbeteren. Het is toch hartstikke saai om bij een bedrijf te werken waar alles op rolletjes loopt?”
Rustpauze
Dan zit Huisinga op de goede plek. Dat het bij NS allemaal piekfijn voor elkaar is, zal geen zinnig mens beweren. Vertraagde treinen, uitvallende treinen, stakend personeel, ziek personeel, boze reizigers, boze politici. Het afgelopen halfjaar heeft NS de titel slechtste onderneming definitief veiliggesteld. Nog geen half jaar na ondertekening van het Prestatiecontract, dat juist moest zorgen voor meer punctualiteit en betere dienstverlening, moet NS toegeven dat die opgave voorlopig onmogelijk is. In overleg met minister Netelenbos is besloten om een rustpauze van vijf jaar in te lassen om het ontspoorde NS-bedrijf op orde te krijgen.
Dat had de commissie-Wijffels zich toch allemaal heel anders voorgesteld. Onder leiding van de toenmalige Rabobank-topman kwam die commissie in juni 1992 met aanbevelingen die NS klaar moesten maken voor de liberale spoormarkt zoals die door de Europese Commissie werd gewenst. NS moest een zelfstandige onderneming worden om 'alert, flexibel en effectief te kunnen inspelen op de ontwikkelingen in een veranderende, concurrerende markt'.
Tot begin jaren negentig was NS een gezapig staatsbedrijf dat met steeds grotere overheidsbijdragen steeds minder passagiers vervoerde. Dat moest anders, vond iedereen. Ook Wijffels c.s., die, om beter zicht te krijgen op de geldstromen in het grote NS-bedrijf, voorstelde om het spoorbedrijf op te splitsen in exploitatie (het marktsegment) en infrastructuur (overheidstaak). De rijksbijdrage aan de vervoerders moest tot nul worden teruggebracht, investeringen in infrastructuur bleven voor rekening van het Rijk.
Onder de in 1992 aangetreden topman Rob den Besten werd het grote, logge NS voortvarend opgedeeld. Den Besten zette stevig het mes in de Spoorwegen. Hij wilde de marktonderdelen van NS bij de verzelfstandiging in 1995 financieel op orde hebben. Elk NS-onderdeel moest zijn eigen broek ophouden. 'Return on investment' werd een gevleugelde kreet. Cost centres als NS Materieel, waar het onderhoud van de treinen gebeurde, werden stevig gesaneerd. Zo'n vijfduizend NS'ers verloren hun baan. “Ik ga niet als winstmaximalisator te werk,” riep Den Besten. En hij deed het wel.
'We gaan ervoor'
In 1995 werd NS verzelfstandigd. Railinfrabeheer, toezichthouder Railned en Verkeersleiding kregen een aparte status omdat deze 'taakorganisaties' uiteindelijk naar het Rijk zouden overgaan. Bij het commerciële NS zaten behalve NS Reizigers, waar Hans Huisinga in april 1995 aantrad als directeur, ook NS Goederen (inmiddels verkocht aan de Duitse spoorwegen), NS Materieel, NS Stations (de exploitant van de stationsgebouwen) en NS Vastgoed (dat alle dure NS-gronden rondom de stations in beheer kreeg). Het binnenhalen van NS Stations en NS Vastgoed was een listige manoeuvre van Den Besten. Stations en Vastgoed zijn met afstand de meest winstgevende onderdelen van NS, terwijl ze evengoed tot de infrastructuur en dus het Rijk zouden kunnen worden gerekend.
'We gaan ervoor', luidde de strijdkreet van de verzelfstandigde NS. Den Besten wilde NS klaarmaken voor de concurrerende markt die het spoorbedrijf stond te wachten. Want alleen de meest rendabele spoormaatschappijen zouden in een vrije Europese markt overeind blijven. Een beursgang van NS leek slechts een kwestie van tijd. Den Besten hoopte op 2002, als hij bij NS zou opstappen.
Om het bedrijf voor te bereiden op de 'tucht van de markt' haalde NS veel commerciële mensen binnen. Die verzonnen allerlei leuke, maar zelden echt succesvolle, nieuwe producten. De luxe en kostbare Intercity Plus was een doodgeboren kindje, vervoer op maat voor zakenreizigers sloeg niet aan, de telefoon in de trein werd ingehaald door het mobieltje. Activiteiten in het buitenland hebben nog niets opgeleverd. Zelfs de vrijwel zekere concessie voor de hogesnelheidslijn naar Parijs liep bijna mis omdat NS het onderste uit de kan wilde hebben.
Uit het bedrijfsleven werden 'zware' commissarissen binnengehaald om NS bij te staan in het privatiseringstraject. Pieter Bouw (oud-KLM) kreeg gezelschap van Jan Timmer (oud-Philips), Aad Jacobs (oud-ING) en Jan Kalff (oud-ABN Amro).
Van het verantwoordelijk ministerie van Verkeer en Waterstaat, onder leiding van VVD'er Jorritsma, kreeg Den Besten alle steun in zijn koers richting privatisering. Ook V en W was vol van de zegeningen van concurrentie op het spoor. Op de twee belangrijkste posten voor het openbaar vervoer werden topambtenaren van Economische Zaken, verklaarde voorstanders van marktwerking, geposteerd.
Typerend was het enthousiasme waarmee minister Jorritsma het mini-treinbedrijfje Lovers binnenhaalde als voorbode van het nieuwe tijdperk op het spoor. Eindelijk concurrentie voor NS. Maar Lovers maakte miljoenenverlies. Op 14 september 1999 reed het laatste treintje tussen IJmuiden en Amsterdam. Einde concurrentie.
Mooie cijfers
De financiële gezondmaking van NS verliep ondertussen uitstekend. In 1994 maakte NS winst. In 1998 werd de exploitatiebijdrage van het Rijk aan NS Reizigers stopgezet. NS betaalde in dat jaar voor het eerst sinds 1960 weer dividend (20 miljoen) aan de enige aandeelhouder, het Rijk. De overheid draagt nog wel jaarlijks 200 miljoen gulden bij aan de onrendabele verbindingen, de nevenlijntjes in de uithoeken van Nederland die volgens NS niet commercieel zijn uit te baten.
De mooie cijfers van NS zijn geflatteerd door uitverkoop van allerlei bedrijfjes die zich in de loop der decennia aan het staatsbedrijf hadden gehecht. Verkocht werden het reclamebureau Alrecon, het ingenieursbureau Holland Railconsult, het aandeel in de Rotterdamse containerterminal ECT en, binnenkort, het bouwbedrijf Strukton. Meest lucratieve verkoop was het Telfort-aandeel. Het vijftigprocentsbelang van NS in het Britse telecombedrijf, dat bij de entree op de Nederlandse markt dankbaar gebruik maakte van het vaste telefoonnetwerk van de spoorwegen, werd medio vorig jaar, net op tijd, verkocht. Netto opbrengst: 3,2 miljard gulden. NS steekt daarvan drie miljard in de infrastructuur. Aan de beursgang van World Online verdiende NS nog eens ruim tweehonderd miljoen.
Reizigersoproer
Vanaf het begin was er kritiek op de reorganisatie van NS. Elke bezuiniging stuitte op hevig verzet van reizigers en politiek. In Driebergen en Hilversum brak reizigersoproer uit toen daar minder Intercity's stopten, het afschaffen van het avondretour werd hevig bekritiseerd, de voorgenomen sluiting van loketten kostte NS-directeur Van Eeghen zelfs zijn baan.
De politiek was verdeeld over de vraag of het ingezette traject naar een privaat NS-bedrijf wel het juiste was, gezien de slechte berichten uit Engeland, waar het hele spoorbedrijf is geprivatiseerd. Steeds duidelijker werd dat de maatschappelijke functie die de politiek de spoorwegen toedicht op gespannen voet staat met de rendementseisen die voor een toekomstig private onderneming gelden. Terwijl de overheid in het spoor een middel ziet om de spitsdrukte op de wegen te verminderen, kosten extra spitsreizigers NS alleen maar geld. Het extra personeel en materieel dat daarvoor nodig is, staat de rest van de dag stilletjes handenvol geld te kosten. “Het bedrijf gaat mank aan een onevenredig grote inzet van mensen en materieel in de spits,” zei Rob den Besten al in 1995.
De reizigers klaagden. Consumentenbond en reizigersvereniging Rover vonden dat de aandacht van NS voor nieuwe markten – de draagkrachtige, zakelijke reiziger en de langeafstandsmarkt – ten koste ging van de oude klant en diens klachten over gebrekkige dienstverlening, beroerde informatie en slechte punctualiteit.
Het eigen personeel morde. Bij het reizigersbedrijf zagen conducteurs en machinisten zich ineens aangestuurd door jonge, ambitieuze procesmanagers met leuke ideeën, maar amper kennis van het spoor. NS deed weinig om eigen personeel in het lijnmanagement te krijgen. De kloof met 'Utrecht', waar het topmanagement van NS zit, groeide, omdat daar de aandacht meer uitging naar de geprivatiseerde toekomst en de onderlinge strijd tussen de nieuwe commerciële managers en de oude techneuten, dan naar de dagelijkse gang van zaken op het spoor. Het personeel maakte zich steeds ongeruster over de eigen baan en de daarbij behorende uitstekende arbeidsvoorwaarden. De 'frontliners', zoals de machinisten en conducteurs in NS-jargon heten, voelen er niets voor te worden weggereorganiseerd naar NS-dochters als Syntus en Noordned, die aan de rafelranden van het hoofdspoornet nevenlijntjes uitbaten. Ook als NS onverhoopt de concessie op het hoofdnet verliest, is de positie van het personeel onduidelijk.
Kwetsbaar
En dan was er de kritiek van spoorspecialisten. Zij verwijten NS geen vernieuwing aan te durven. De basis van de huidige dienstregeling stamt uit 1970. Die halfuursdienstregeling, met een ingenieuze afwisseling van stoptreinen en Intercity's, die jarenlang prettig overstappen op belangrijke knooppunten garandeerde, bezwijkt onder zijn eigen gewicht en gaat bovendien inefficiënt met de infrastructuur om, omdat stoptreinen de Intercity in de weg zitten.
Als de chaostheorie al niet bestond, zou die op het spoor zijn uitgevonden. Door de hechte verknoping van de verschillende spoordiensten, met materieel en personeel dat het hele land doorreist en meermalen moet overstappen, heeft een trein die te laat uit Haarlem richting Maastricht vertrekt repercussies door het hele land. Andere treinen moeten wachten omdat het spoor niet vrij is of omdat de conducteur of machinist van de wachtende trein in een vertraagde trein zit. Grote incidenten als kabelbreuken, computerstoringen, of een handjevol stakende machinisten kunnen het treinverkeer in het hele land stilleggen. Niet altijd is NS verantwoordelijk. Aan aanrijdingen, zelfdodingen en infraproblemen kan de vervoerder niets doen, maar het systeem is té kwetsbaar.
Het NS-proces hangt aan elkaar van verouderde regeltjes en verworvenheden. De verkeersleiding geeft het spoor voor een trein vrij, maar alleen een conducteur mag het vertrekbevel van een trein geven aan de machinist, 'de meester van de trein'. Als een machinist te laat wegrijdt, is het spoor weliswaar vrij maar niet beschikbaar voor andere treinen. De sneeuwbal van vertraging is in gang gezet. Doorbreken van dit ingewikkelde rechtenstelsel is bijna onmogelijk. NS'ers maken onderling ruzie of een treinsurveillant (een hulpconducteur) wel of geen vertrekteken mag geven.
Alleen door materieel en personeel op vaste, kortere trajecten heen en weer te laten rijden – het beruchte rondje rond de kerk – kan NS een regelmatige treindienst garanderen, meer treinen laten rijden en de dienstverlening aan de klant verbeteren. Juist met die procesvereenvoudiging ging het dit voorjaar mis. Hoewel ook bij het gros van het rijdend personeel het besef leeft dat de huidige manier van werken hopeloos is verouderd, gooiden de frontliners, aangevuurd door een klein groepje gestaalde vakbondskaders, in april drie dagen het spoor plat. Uit wantrouwen jegens de directie, uit angst voor de eigen baan, uit verzet tegen vernieuwing.
Toen op 10 juni, na eindeloos gesteggel tussen NS-directie, personeel, vakbonden, onafhankelijk bemiddelaars, minister en Tweede Kamer, de procesvereenvoudiging werd ingevoerd, bleek die geen soelaas te bieden. De vertragingen bleven. Het gebrek aan personeel en materieel is inmiddels zo hoog opgelopen dat het niet mogelijk is om de bestaande dienstregeling te handhaven. Eén op de vijf treinen is vertraagd, en dan tellen de paar honderd treinen die uit de dienstregeling zijn gehaald en de treinen die dagelijks uitvallen niet eens mee.
Door gebrekkig en foutief gepland onderhoud staat 20 procent van het reizigersmaterieel stil. Het forse snijden in het onderhoudsbedrijf heeft zich tegen het reizigersbedrijf gekeerd. Het personeelstekort is schrijnend. Er zijn tachtig machinisten en tweehonderd conducteurs te weinig. De problemen worden verergerd door het dramatische ziekteverzuim. Bijna een op de vijf conducteurs zit ziek thuis. Bij de machinisten 'slechts' een op de acht.
Leertraject
Maar wie anno 2001 suggereert dat het spoorbedrijf sinds begin jaren negentig geen stap verder is gekomen, vindt een bijna boze Hans Huisinga tegenover zich. “Het is aperte onzin om te veronderstellen dat de problemen die we nu hebben aan de verzelfstandiging zijn te wijten. Als we niet waren verzelfstandigd was ons dit óók overkomen.”
“De overheid vond begin jaren negentig dat de exploitatie anders moest, omdat NS op dood spoor zat. De overheid zei: 'We bouwen de subsidies af, jullie moeten het voortaan alleen doen. Jullie krijgen de mensen en de treinen, wij de infra'. Toen zijn we de verzelfstandiging ingegaan. Dat was een leertraject. Daarbij zoek je als bedrijf de rand op. Op sommige plekken zijn we over de rand gegaan. We weten nu waar onze grenzen liggen. We gaan de problemen oplossen. En omdat we de boel 'managerial' en financieel op orde hebben, kúnnen we het ook herstellen. Dat was ons als staatsbedrijf nooit gelukt.”
Huisinga wijst graag op wat wél is bereikt. De drastisch afgenomen financiële bijdrage van de overheid, de groei van het aantal reizigers met 9 procent, de ontwikkelingen op de stations, de winst die NS maakt, de tarieven die (behalve inflatiecorrectie) gelijk zijn gebleven.
Op een paar van die verworvenheden valt echter wel wat af te dingen. Het financiële succes is deels toe te schrijven aan uitgestelde investeringen en salariskosten die NS de laatste jaren in zijn zak kon houden wegens personeelsgebrek. NS zit met 3,8 procent ruim onder de gewenste return on investment van 10 procent. Onderzoeksbureau Twijnstra Gudde verwacht dat de winstcijfers van NS de komende jaren door de inhaalinvesteringen in mens en materieel stevig onder druk komen te staan. De tegenvallende eerste halfjaarcijfers van 2001 bevestigen dat.
Hetzelfde onderzoeksbureau constateert dat de reizigersgroei van NS voor het grootste deel is toe te schrijven aan de economische groei; NS heeft er nauwelijks invloed op gehad.
Maar Huisinga (“Ik ben een optimist”) blijft erbij dat NS de afgelopen jaren niet te ver is doorgeschoten in het kosten snijden. “We hebben verstandig geopereerd. We hebben de boel niet alleen door bezuinigen financieel op orde gekregen. De onderneming is de laatste jaren miljarden meer waard geworden.”
Een beetje steekt de NS-directeur wel de hand in eigen boezem. “We hebben een jaar te laat nieuw materieel besteld. We hebben te weinig geïnvesteerd in het onderhoud van de treinen. We dachten dat het wel wat minder kon. Maar we hebben ook pech gehad. Toen we eenmaal materieel en nieuwe onderdelen wilden bestellen, was het bij de toeleveranciers topdrukte door de sterke economische groei. Daardoor konden ze niet direct leveren. We moesten personeel gaan werven op het moment dat de arbeidsmarkt hopeloos was.”
Wheeling & dealing
Een belangrijk deel van de problemen bij NS wordt veroorzaakt door de overheid. Het Nederlandse net is een van de drukst bereden spoornetten van Europa. Desondanks is er decennia lang te weinig geld in vernieuwing en onderhoud van het spoor gestoken. Daardoor wordt nu volop aan het spoor gewerkt, terwijl er eigenlijk geen tijd voor is. Want waar gewerkt wordt, kunnen geen treinen rijden.
Dramatischer is dat er op politiek niveau eigenlijk niet goed is nagedacht over de consequenties van een private NS. Minister en Kamerleden debatteerden over concurrentie op het spoor en een beursgang, terwijl de verzelfstandigingsoperatie in volle gang was, zonder dat duidelijk was waar die toe moest leiden. Bij het inzetten van die operatie heeft het Rijk verzuimd heldere, controleerbare regels met NS af te spreken over de gewenste prestaties en de maatschappelijke doelstelling.
Aan de andere kant werd NS juist weer te weinig ondernemersvrijheid geboden. Elke keer dat NS iets deed waarvan een groep reizigers, hoe klein ook, de dupe werd, stond de politiek op z'n achterste benen. Steeds moest NS een gevecht leveren om veranderingen die uit bedrijfsmatig oogpunt geheel verantwoord waren door te voeren.
In plaats van op heldere afspraken was (en is) de relatie NS-overheid gebaseerd op continu wheeling & dealing. Daarbij is Verkeer en Waterstaat in het nadeel wegens de enorme achterstand in kennis van het spoor van rijksambtenaren, die zich bovendien vooral moeten baseren op door NS aangeleverde informatie.
Maar dat er bij het Rijk te makkelijk is gedacht over de mogelijkheid van marktwerking op het spoor, en dat NS toch last heeft gehad van de Haagse tweeslachtigheid, wordt met kracht ontkend door Hans Huisinga. “We hebben altijd in volledige vrijheid onze beslissingen kunnen nemen.” En: “Er is geen verschil in handelingsvrijheid tussen NS met de overheid als aandeelhouder of een private aandeelhouder.
“Het rijksbeleid wordt ook helemaal niet omgegooid. De minister wijkt niet af van het ingezette traject, er wordt alleen een herstelperiode ingelast. We gaan rustig verder op dit traject. Maar als privatisering niet het einddoel is, moeten we volledig teruggaan naar de oude situatie.”
Pijnpunten
Waar Huisinga's voorganger Den Besten de boel nog wel eens op scherp wilde zetten met uitspraken als 'een vaste klant is niet per se een goede klant', is Huisinga een stuk voorzichtiger. NS mag niet meer alleen naar rendement kijken. “We moeten onze maatschappelijke verantwoording nemen. Elke klant moet mij dierbaar zijn. We gaan geen drastische veranderingen in tarief of dienstregeling doorvoeren waarvan vaste klanten de dupe worden.
“Ons wordt verweten dat we niet aan productvernieuwing doen. Onzin. Er liggen talrijke plannen op de plank. Wij zijn wel degelijk bezig met snellere verbindingen in de Randstad, een betere dienstregeling. We hadden een prachtig plan voor een net van hogesnelheidstreinen op het binnenlands net, de Intercity Max. Wilde de overheid niet. Nou, dan gaan we weer iets nieuws verzinnen. Alleen kost dat tijd. Spoor is een geweldig ingewikkeld product. Tien jaar voor een verandering is niks.”
Voor de NS-directie – Huisinga heeft inmiddels gezelschap gekregen van drie nieuwe mededirecteuren – ligt de komende vier jaar de mooie taak om ook daadwerkelijk herstel te laten zien. De materieelbestellingen zijn de deur uit; het eerste personeel stroomt binnen. Belangrijkste opgave: herstel van de vertrouwensband met het personeel. Dat zal niet meevallen. Bij een recent overleg in Rotterdam tussen de ondernemingsraad en de regiodirecteur wilden de werknemers, voordat de feitelijke gesprekken begonnen, graag eerst wat oude pijnpunten wegwerken. De lijst was 115 punten lang.
Huisinga: “Het gat tussen directie en rijdend personeel is altíjd te groot. We hebben nu eenmaal een product waarbij het personeel veel zelfstandig onderweg is. We kunnen niet dagelijks door de fabriek lopen, al zou ik dat graag willen. Maar we weten wat er bij het personeel leeft. Wij komen óók in de koffiekamers.
“Kijk, NS is 50 jaar op een bepaalde manier gemanaged. Die historie tors ik mee. Dat doorbreek je niet snel. Dat hebben we misschien te snel gewild. Er is een lange traditie van overleg in dit bedrijf. Daar moeten we een keertje doorheen. Ik zal niet ontkennen dat de tucht van de markt helpt als je personeel van veranderingen moet overtuigen, maar die tucht kan ook bestaan uit de dreiging dat we onze concessie voor het hoofdnet verliezen.”
'Uitdagend bedrijf'
Als NS niet voldoet aan de nieuwe afspraken met de minister, kan zij – of haar opvolger – overgaan tot een managementaanbesteding, een middel dat ook begin jaren negentig werd geopperd als methode om NS tot betere prestaties aan te sporen. Van dat 'machtsinstrument' ligt Hans Huisinga
