Familiebedrijven Dirk van den Broek en Dekamarkt beklonken vorig jaar een fusie, maar blijven liever niet met z’n tweeën. Hun doel: een familie van familiebedrijven. En: mínder invloed.
Vrachtwagens rijden af en aan bij het distributiecentrum van Detailresult in Velsen-Noord. Binnen staan kratten bier, dozen wc-papier en zeep opgestapeld in eindeloze rijen stellingen.
Vanuit hun directiekamer op het balkon kijken Henk van den Broek en Jan Kat tevreden toe. Henk is de zoon van de ene Dirk, Dirk van den Broek, die in 1942 in Amsterdam zijn eerste winkel opende. Jan is een nakomeling van een andere Dirk, Dirk Kat, wiens initialen ‘deka’ in 1941 voor de naam van het andere supermarktbedrijf tekenden. Samen zijn ze nu lid van de directie van het fusieproduct van hun familiebedrijven, Detailresult Groep NV, ontstaan per 1 januari 2009.
De klant heeft daar weinig van gemerkt. De identiteit en formule van zowel prijsvechter Dirk als de meer servicegerichte DekaMarkten bleven onveranderd.
De voordelen van de fusie liggen dan ook vooral in dit uitgebouwde distributiecentrum, vertelt Henk. Hier, aan de achterkant van het supermarktproces, is nu voldoende schaal om overeind te blijven in het supermarktgeweld.
Innige samenwerking
Helemaal onverwacht kwam de fusie niet. De twee bedrijven werken al sinds 2001 innig samen. En de consolidatieslag in de branche dwong tot schaalgrootte. Dirk van den Broek had zo’n 4 procent van de markt, Deka 2. Samen zitten ze nu ergens tussen de 6,5 en 7 procent. “Of dat genoeg is, moet blijken”, stelt Kat. “Maar 2 en 4 procent was te weinig, dat was ons wel duidelijk.”
Terugtrekken
Hoe mooi de schaalvoordelen ook, de fusie komt niet alleen voort uit efficiency-overwegingen. Het samengaan dient ook een ander doel: het geeft de beide families de kans zich langzaam terug te trekken. “We zijn bezig onszelf onschadelijk te maken”, formuleert Van den Broek, niet zonder humor.
Voorbij is de tijd van de pater familias die met opgestroopte mouwen in alle hoeken en gaten van het bedrijf zijn aanwezigheid doet gelden. De huidige familieleden zien meer in een model waarin zij aandeelhouder zijn en de dagelijkse bedrijfsvoering wordt gelaten aan anderen. “Eigen bloed is niet automatisch beter”, stelt Van den Broek. “Bij familiebedrijven tot zo’n 100 man kan een opvolger ingroeien. Als je, zoals wij, 15.000 mensen aan het werk hebt, dan is dat te groot en te veelomvattend om zomaar in te groeien.”
En dus moet het verse bloed van buiten komen. Het liefst bovenmatig getalenteerd bloed. Want ook dát was een reden voor de fusie: het aantrekken van talent. Met een marktaandeel van zo’n 7 procent doet Detailresult weer mee in de slag om het schaarse talent. En vandaar ook dat medio volgend jaar een nieuwe directievoorzitter, zonder familiebanden, moet aantreden. Eerder dit jaar trad al een vreemde eend toe tot de hoofddirectie-bijt, financieel directeur Bart Oprel, die een Maxeda-achtergrond meedraagt.
Alleen door meer op de achtergrond, als aandeelhouder, op te treden, wordt het bedrijf aantrekkelijk voor die schaarse topbestuurders, denken Kat en Van den Broek. “Maar door het feit dat er slechts twee, of in de toekomst maximaal vijf aandeelhouders zijn, kunnen we wel snel schakelen en worden ook verrijkende investeringsbeslissingen snel genomen.”
Niet met z’n tweetjes
Want dat Van den Broek en Kat niet tot in lengte van dagen met z’n tweetjes aandeelhouder willen blijven, dat is ook wel duidelijk. Zo staat op de website van Detailresult een open uitnodiging te lezen aan andere familiesupermarkten om zich vooral óók aan te sluiten. Mét behoud van formule, zoals Dirk en Dekamarkt zelf ook hebben gedaan.
Die invitatie lijkt allereerst een slimme strategische zet om nog meer schaal te creëren. “Er zijn nog zo’n 10 tot 15 supermarktbedrijven die – net als wij – een sterke regionale positie hebben, maar tegelijk geconfronteerd worden met de enorme consolidatie in de branche en daardoor te klein dreigen te worden”, weet Van den Broek.
Evenredig stemrecht
Maar het gaat hier niet alleen om schaalgrootte, vult Kat aan. De open invitatie kent ook een bestuurlijk-strategische motivatie. “Op dit moment zien we ruimte voor maximaal drie nieuwe toetreders. Het is een eerste stap op weg naar andere verhoudingen tussen families en bedrijf. Nu kunnen we al niks besluiten zonder dan we het samen eens zijn. Straks krijgen de families nog minder te zeggen.”
Nieuwe toetreders krijgen, “behoudens extreem kleinere omvang”, dan ook een evenredig deel van het stemrecht, vertelt hij. De eerste toetreder krijgt dus een derde van de zeggenschap, de tweede toetreder een kwart, en zo verder. Het bestuurlijk belang van de families Van den Broek en Kat verwatert daardoor automatisch verder, tot aan minimaal 20 procent toe.
Logische kandidaten
Mede om zulke toetredingen mogelijk te maken zijn bij Detailresult ook alleen de supermarktactiviteiten samengevoegd. D-reizen, het succesvolle reisbureau van de familie Van den Broek, heeft bijvoorbeeld nauwelijks overlap en is dus níet meegegaan in de fusie, de drankenpoot Dirk III en de slijterij van Kat weer wél.
Maar wie zijn die potentiële andere aandeelhouders, die hun familiebedrijf willen onderbrengen onder de paraplu van Detailresult? Een aantal kandidaten lijkt logisch: supermarkten als Hoogvliet, Vomar en Deen worden vaak genoemd. Net als Sanders en Poiesz.
Net als Detailresult zijn zij toevallig ook allemaal al lid van de inkooporganisatie Superunie. Dat is geen voorwaarde voor toetreding, benadrukt Van den Broek. Maar ook zeker geen hindernis. “Natuurlijk zijn er gesprekken. We kennen elkaar allemaal”, zegt Kat, die net als Van den Broek zorgvuldig vermijdt om namen te noemen van gedroomde partners. “Er is interesse, maar natuurlijk laten die anderen op dit moment niet het achterste van hun tong zien”, zeggen de twee. “Nu is het aan ons om te laten zien wat de toegevoegde waarde is van de fusie.”
Synergievoordelen
Wie hier in Velsen-Noord een blik op het distributiecentrum werpt, hoeft aan die toegevoegde waarde niet te twijfelen. De heftrucks die hier hun rondjes maken zijn maximaal efficiënt als er massa is. Kat denkt dat de synergievoordelen op termijn zeker zo’n 10 procent zijn, een aanzienlijk potentieel, in een vechtbranche als deze. De ict is zowel ruggengraat als achilleshiel. “Overstappen naar een nieuw systeem is een complexe operatie. De winkels blijven letterlijk open. Dus in plaats van twee systemen heb je er opeens drie naast elkaar draaien”, zegt Kat.
Toch is vooral het ict-deel voor Van den Broek aantrekkelijk. “Wij hadden een administratiesysteem binnen onze groep waar ook branchevreemde activiteiten als D-reizen op moest kunnen draaien. DekaMarkt was meer rechttoe rechtaan en daardoor efficiënter.”
Het oude DekaMarktsysteem is de 1.0-versie van de nieuw ontwikkelde groepsbrede systemen. Op zijn beurt hoopt Kat iets van de snelle vechtersmentaliteit van Dirk over te nemen. Zo hopen ze samen het beste van hun twee families te kunnen combineren en de omzet van 2,1 miljard, die nu jaarlijks in hun bijna 200 supermarkten wordt gerealiseerd, verder uit te bouwen.
Als daar dan minder invloed tegenover staat, so be it. Jan Kat vat de ontwikkeling mooi samen: “We zijn op weg naar een family private equity-model.”
Dekamarkt
In 1941 opende Dirk Kat in Velsen-Noord zijn eerste kruidenierszaak. Acht jaar later kwam daar de eerste zelfbedieningswinkel van Nederland bij, onder de veelzeggende naam Kijkgrijp. In 1955 volgde in IJmuiden de eerste echte supermarkt van Nederland, dus met bederfelijke waar in de schappen. Sinds 1969 wordt de ketennaam Deka gevoerd (naar de initialen van de oprichter). Anders dan fusiepartner Dirk van den Broek beschikt Deka over een eigen productiebedrijf met bakkerijen, een vee- en een landbouwbedrijf. Handig, zegt Van den Broek. “Van Deka leren we nu hoe we verse producten beter in eigen huis kunnen produceren.”
Dirk van den Broek
De eerste winkel van Dirk van den Broek dateert van 1942, in Amsterdam, omdat de 18-jarige Dirk van de Duitsers geen losse melk meer mocht venten. Nog steeds ligt daar een belangrijk zwaartepunt van de keten. Hoewel ze een andere naam hebben, voeren ook het zelf gestarte Digros en het in 1973 aangekochte Bas van der Heijden feitelijk dezelfde formules. De familie Van den Broek zit ook groot in de drankenhandel, via onder meer Dirk III, en in het budgettoerisme, via D-reizen. Die reistak, die zelfstandig 400 miljoen omzet, is buiten de fusie gebleven.
