Nu de economie tegenzit, probeert het bedrijfsleven zijn overtollige vet kwijt te raken. Er wordt gesaneerd en niet-kerntaken worden uitbesteed. Toch lijkt er meer aan de hand dan alleen een conjuncturele golfbeweging. Meer dan ooit wordt van managers een strategische visie verwacht.
Topman Wim Dik wilde dat de Koninklijke PTT tot de grote Europese spelers zou behoren en kocht daarom tot diep in Oost-Europa marktaandeel. Het is nog geen vijf jaar geleden dat het telecomconcern – nu KPN – met fusies en overnames deze ambitieuze Europese groeistrategie inzette. Tegenwoordig komt het woord ‘overname’ nauwelijks meer in het Haagse vocabulaire voor. De nieuwe raad van bestuur heeft de kernactiviteiten teruggebracht tot telefoondiensten (mobiel en vast) in Nederland, België en Duitsland en dataservices in West-Europa. De afgelopen tijd maakte KPN een terugtrekkende beweging: buitenlandse deelnemingen werden afgestoten, het softwarehuis werd verkocht aan Atos Origin en ook de logistieke activiteiten werden aan een gespecialiseerd bedrijf overgedaan. Nog meer branche-vreemde activiteiten gingen de deur uit: de telefoongidsen brachten bij een verkoop zo’n 500 miljoen euro op en de productie van internet-content werd eenvoudigweg stopgezet. Zelfs de research werd afgestoten en ondergebracht in een nieuw telecommunicatie-instituut van TNO. Natuurlijk, de nood was hoog bij KPN.
Het bedrijf moest de groeistrategie bekopen met een schuldenlast die het bedrijf bijna de kop kostte. Maar sinds wanneer wordt research niet langer gezien als core-business? Bovendien werden er niet alleen activiteiten afgestoten of stopgezet. Met name rond i-mode werd er veel tijd en energie gestoken in het ontwikkelen van nieuwe diensten. Met sterk verschillende partijen werden allianties aangegaan om innovatieve diensten van de grond te krijgen. Naast de belangrijke samenwerking met het Japanse DoCoMo zijn er rond i-mode al zo’n 120 allianties in het leven geroepen.
Trend-zonder-naam
Bij vrijwel elk groot bedrijf beginnen outsourcing en samenwerking de plaats in te nemen van fusies en overnames. Na de catering, beveiliging en IT komt een toenemend aantal bedrijfsonderdelen voor outsourcing in aanmerking. Bedrijven leggen zich meer en meer toe op hun kernactiviteiten, stoten niet-kerntaken af en zoeken voor dergelijke taken de samenwerking met specialisten. De toegenomen aandacht voor deze drie gebieden (allianties, outsourcing en ‘terug naar kern-activiteiten’) is een trend waar tot nu toe geen goede naam voor gevonden is. In de vakliteratuur worden vage termen gebruikt zoals value chain reconfiguration en the postindustrial corporation. Duidelijk is dat de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen: om te weten welke bedrijfsonderdelen voor outsourcing of een alliantie in aanmerking komen, is de vraag naar de kernactiviteiten essentieel. Meer dan ooit wordt van managers een strategische visie verwacht. “Reken maar dat hier in bestuurskamers over wordt getobd,” zegt Hans Bakker, managing partner bij KPMG en hoogleraar Business Integration aan de Universiteit Nyenrode. Drie jaar geleden was het leven voor veel bestuurders een stuk eenvoudiger, aldus Bakker. “Er was eigenlijk maar één doelstelling: groei-groei-groei. Als je groei kon laten zien, waren de aandeelhouders dik tevreden.” Aandeelhouders kijken nu met andere ogen naar het bedrijf. Ze verwachten een duidelijke strategie, die gestalte krijgt in helder geformuleerde kernactiviteiten en goed gekozen strategische allianties.
De mogelijkheden om allianties aan te gaan, zijn sterk toegenomen. Aan de directieleden de uitdaging om de juiste verbintenissen te vinden. Bakker: “Er wordt veel meer creativiteit gevraagd dan in het verleden.”
Onderscheidend vermogen
Het bank- en verzekeringswezen loopt voorop bij deze nieuwe trend. Transacties en administratieve processen worden door veel financiële instellingen afgestoten om kosten te besparen en de handen vrij te maken voor kernprocessen zoals marketing en productinnovatie. Tegelijk komen er gespecialiseerde marktpartijen, vaak in samenwerking met automatiseringsbedrijven, die zich juist richten op het verwerken van grote hoeveelheden transacties. Delta Lloyd en PinkRoccade maakten bijvoorbeeld vorig jaar bekend een joint venture op te zetten om de verwerking van particuliere schadeverzekeringen van Delta Lloyd en Ohra te verzorgen. In de toekomst wil deze alliantie de administratie voor nog meer marktpartijen gaan doen. Bij de Friesland Bank ging de verwerking van de effectentransacties – geen core-business voor de bank – over naar Rabobank Nederland, die zich juist specialiseert in dit soort processen.
Outsourcing groeit nog steeds, stelt Ronald Kasteel vast. Kasteel is bestuursvoorzitter van Ordina, het bedrijf dat de Friesland Bank bij de outsourcing van effectentransacties begeleidde. “Het gaat weliswaar langzaam, er wordt meer over gesproken dan dat het werkelijk gebeurt. Maar geleidelijk worden nieuwe mogelijkheden ontdekt zoals het uitbesteden van het pc-beheer of van specifieke IT-applicaties. Financiële instellingen zijn op zoek naar de activiteiten waar hun onderscheidend vermogen het grootst is.” Die twee woorden – onderscheidend vermogen – vormen de leidraad bij deze trend. Immers, de gebieden waar je beter in bent dan je concurrenten, leveren de grootste voorsprong in de markt op. Investeringen in onderscheidend vermogen kunnen belangrijke strategische voordelen opleveren. Omgekeerd: activiteiten die er niet toe behoren, kunnen uit kostenoverwegingen misschien beter worden geoutsourced. Gillis Jonk, principal bij AT Kearney, maakt daarom een onderscheid tussen core-business en core-competency (kerncompetentie). Core-business is wat het bedrijf als zijn basis-activiteiten formuleert, bij Philips bijvoorbeeld de productie en verkoop van (onder meer) consumenten-elektronica en halfgeleiders. Een kerncompetentie is daarentegen datgene waar een bedrijf uitzonderlijk sterk in is. Philips is de afgelopen decennia bijvoorbeeld sterker gebleken in het ontwikkelen en produceren van elektronica dan in de marketing ervan. Het laatste behoort misschien niet tot de kerncompetenties, maar wel tot de core-business.
Koffiepads
Elk concern kent in zijn verschillende geledingen sterke en minder sterke competenties. Het ene bedrijf heeft een zeer efficiënte inkoopafdeling, een ander blinkt uit in productontwerp of fabricage. Dankzij ict en internet zijn bedrijven, aldus Jonk, in staat deze aparte functies los te koppelen om er, eventueel samen met partners, nieuwe combinaties mee te vormen. Een inkoopafdeling zou bijvoorbeeld werk voor externe klanten kunnen aannemen. Dure fabricage zou samen met een concurrent tot stand kunnen worden gebracht. Jonk: “Strategie kan op een ander ‘aggregatieniveau’ tot stand komen dan voorheen. Door de komst van IT-systemen kunnen activiteiten apart worden geregeld en zijn de transactiekosten tussen uiteenlopende activiteiten omlaag gegaan. Het detailniveau waarop allianties kunnen worden aangegaan, is daarmee vergroot. Overigens zijn we nog niet erg gewend om strategie te ontwikkelen onder het businessunit-niveau. Toch liggen daar grote mogelijkheden.” Jonk is co-auteur van het boek Rebuilding the Corporate Genome waarin wordt bekeken hoe de competenties van het bedrijf net als ‘genen’ kunnen worden geïsoleerd, en nieuwe, vruchtbare combinaties kunnen opleveren.
Versnellingsbak
Als voorbeeld van de bijdrage van de ict aan dit proces noemt Jonk Senseo, het innovatieve koffieapparaat met koffiepads: “Senseo verbindt een deel van de activiteiten van Philips met een deel van de omzet en uitgaven van Douwe Egberts. De voorwaarde is dat een deel van de omzet zo eenduidig meetbaar is, dat beide partijen er een contract op durven af te sluiten. Dat was tien jaar geleden ondenkbaar. Hetzelfde gebeurt bijvoorbeeld bij het delen van een fabriek. Dat kan alleen als de fabriek zo kan worden aangestuurd dat het volume van de verschillende partijen meetbaar is.” Strategievorming op dit lagere ‘aggregatieniveau’ vormt echter een managementuitdaging waar weinig bestuurders ervaring mee hebben. Managers zijn geneigd om zich te beperken tot bekende alternatieven zoals het outsourcen van processen (IT, salarisadministratie) waarvoor voldoende gevestigde aanbieders beschikbaar zijn. Het aangaan van partnerships op het niveau van de individuele activiteiten roept vraagstukken in het leven op het gebied van financiële rapportage en strategische planning, die nog volkomen onontgonnen terrein zijn. De verleiding is groot om te kiezen voor de gebaande paden.
De mogelijke opbrengsten zijn groot maar de mogelijke complicaties ook, aldus Bakker van KPMG/Nyenrode. “Een traditionele onderneming is helder: je weet wie je klanten en je leveranciers zijn. Maar als er allianties zijn, wordt het een stuk ingewikkelder. Wie is ‘eigenaar’ van de klanten? Wie is toeleverancier van wie?” Ook outsourcingsrelaties roepen ingewikkelde vragen op. “Behoort de outsourcee, dat wil zeggen het bedrijf dat de diensten heeft overgenomen, tot de eigen onderneming? Juridisch niet natuurlijk, maar de diensten zijn een onmisbare schakel van de bedrijfsprocessen. Voor de continuïteit is het essentieel om er grip op te hebben, ook al vallen ze formeel niet onder de eigen bevoegdheden. In feite begint de grens tussen wat wel en wat niet tot de onderneming hoort, steeds meer te vervagen.”
Er kan sprake zijn, in Bakkers termen, van ‘meervoudig perspectief’.
Autoproducenten hebben de afgelopen jaren bijvoorbeeld steeds meer processen ondergebracht bij toeleveranciers: het ene bedrijf levert de versnellingsbakken, het andere de stoelen en banken. Maar wat gebeurt er als de autoproducent een nieuw marktsegment, bijvoorbeeld luxewagens, wil betreden? De leveranciers moeten mee en moeten inzage krijgen in de plannen. Maar hoe weten we zeker dat de leverancier de concurrentiegevoelige informatie niet doorspeelt aan de concurrent, waar hij ook voor werkt? “Het wordt lastiger om overal toezicht op te houden,” zegt Bakker.
“De huidige controlemechanismen zijn sterk financieel gedreven. Maar een van de essentiële onderdelen van samenwerking is vertrouwen, en dat kun je niet in financiële termen vangen.” Ook externe controleurs wordt met de opkomst van allianties het leven een stuk moeilijker gemaakt: fusies en overnames worden keurig in het jaarverslag gezet, joint ventures ook. Maar er is geen enkele wet waarin staat dat allianties moeten worden gemeld. Bovendien zijn de kosten en baten ervan een stuk moeilijker te meten. De vraag kan zich zelfs opdringen of de juiste mensen wel in de directie zitten. Bakker: “De managers die in de directie komen, zijn vaak de mensen die zich bewezen hebben met scherpe deals. Maar in een samenwerkings-verband kan dat averechts werken. Bedrijven in een alliantie moeten elkaar enige ruimte gunnen, je moet er allebei voldoende profijt van hebben. Anders verzuurt de relatie snel, en daar hebben beide partijen schade van. Sommige huidige bestuurders zijn bijzonder goed in het uitknijpen van deals en hun partners, dan loopt samenwerking snel stuk. Ze zijn de verkeerde persoon op de verkeerde plaats. Dat is een groot dilemma.”
Rechtszaken
Ondanks de hoge moeilijkheidsgraad neemt het aantal allianties snel toe.
Volgens alliantieonderzoeker Ard-Pieter de Man, hoofddocent aan de TU Eindhoven en directeur van het adviesbureau Centre for Global Corporate Positioning, is er de laatste twee jaar sprake van een doorbraak. In de loop van de jaren negentig was er in Nederland sprake van een licht dalende tendens, maar sinds 2001 gaat het aantal flink omhoog. Vooral op het gebied van research & development beginnen allianties steeds belangrijker te worden, aldus De Man. “Steeds meer innovatie vindt in samen-werkingsverband plaats. Om de ontwikkelingen bij te houden, moeten bedrijven daarin meegaan.” Niet alleen Philips en KPN maar bijvoorbeeld ook DSM heeft veel onderzoekswerk ondergebracht in partnerships, onder meer met het biotechnologie-bedrijf Crucell. Omgekeerd financiert het kleine Crucell een deel van zijn werk door de handen ineen te slaan met grote partners zoals DSM. Uit onderzoek blijkt volgens De Man dat de meeste grote bedrijven een kwart van hun onderzoeks- en ontwikkelingswerk in alliantieverband doen.
Bedrijven houden er inmiddels zo veel samenwerkingen op na, dat het moeilijk is om het overzicht te bewaren. Met het oog op de beleidsvoering en (boekhoud)controle zou dat echter wel moeten. Van de grote Nederlandse bedrijven heeft niet meer dan 31 procent een aparte afdeling voor alliantiemanagement (tegenover 60 procent in de VS), volgens De Man. “Alliantiemanagement is een vak, net als marketing, personeel of financiën. Het is niet iets dat je er even bij doet.” Dat is precies de reden dat Philips de afdeling Corporate Alliances heeft opgezet. “Het is een behoorlijk ingewikkelde tak van sport,” zegt John Bell, senior director van deze afdeling en tevens buiten-gewoon hoogleraar aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. “Vaak zijn er maar een of twee mensen in een bedrijf te vinden met voldoende ervaring. Als die onverhoopt vertrekken, moet je opnieuw beginnen.” Omdat veel allianties nog steeds mislukken, met tijdverspilling of zelfs nare rechtszaken als gevolg, kan een professionele aanpak zelfs als een belangrijk initiatief tot kostenbeheersing worden beschouwd.
Corporate Alliances wordt bij Philips – net als marketing en financiën – aangestuurd op corporate-niveau, vanuit dezelfde Breitnertoren in Amsterdam waar ook de raad van bestuur zetelt. Alliantiemanagement werkt immers alleen als het is ingebed in de totale strategie waarin beslissingen over samenwerking worden afgezet tegen alternatieven zoals outsourcing, overnames of investeren in kernactiviteiten, de ingewikkelde spaghetti van verschillende mogelijkheden die op het bord van het bestuur ligt. Voor KPN lijkt het verlaten van het overnamepad, het terugtrekken op kernactiviteiten en het aangaan van allianties in ieder geval goed uit te pakken: de schuldsanering is flink op weg en de aandelenkoers heeft zich hersteld. Of is de strategie alleen maar uit nood geboren, voortgekomen uit het geldgebrek waar de onderneming het afgelopen jaar mee kampte? Jonk van AT Kearney: “Als je een lastige klus hebt, kun je die het beste aan een lui mens geven. Want een lui mens vindt wel een makkelijke manier om de klus te doen. Met andere woorden, er is niks mis mee dat KPN nieuwe business probeert te ontwikkelen op een goedkopere manier dan door bedrijven te kopen. Ook al zou dat uit geldnood geboren zijn. Net als een lui mens, die er niet van houdt om met zijn energie te smijten, kan KPN het zich niet veroorloven om met geld te smijten. Daardoor wordt het bedrijf creatief. Achteraf gezien moet je misschien zeggen dat ze dat veel eerder hadden kunnen doen.”
